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KPI du président

Il fut un temps ou l’on ne parlait que de KPI, Key Performance Indicator. 

Grand sujet pour cours de contrôle de gestion. Comment choisir les KPI, qui évaluent les « facteurs clés de succès » ? Et si notre gouvernement faisait cet exercice ? L’indicateur suivant pourrait-il lui être utile ?  

Que fait un dirigeant ?

Quelles sont les fonctions d’un dirigeant ? Après pas mal de réflexions, il me semble qu’elles sont au nombre de trois :

  1. La construction de la « gouvernance » ou « contrôle de gestion ». Le dirigeant doit mettre en place un dispositif qui lui permet de savoir ce qui se passe dans son entreprise, et, qui, lorsqu’il prend une décision, qu’elle donne les effets voulus. (C’est une question qui concerne beaucoup plus les hommes et leur culture, au sens anthropologique, que les chiffres.)
  2. La stratégie. 
  3. Les « gros coups ». 

Contrôle de gestion

Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? J’ai l’impression que c’est mystérieux pour beaucoup de gens. 
Pendant des années, j’ai enseigné la « sociologie des organisations » (en fait la conduite du changement), dans une formation au contrôle de gestion, à Dauphine. Avant de commencer, j’ai lu et commenté l’ouvrage du directeur du Master (DESS, initialement), Henri Bouquin. C’est un best seller du domaine, qui en est à sa nième édition. Mon texte est ici.
Le contrôle de gestion, c’est organiser l’autonomie
Métaphore de l’auto. Vous voulez aller quelque part ? Vous donnez votre destination à votre GPS. Puis, vous roulez en regardant le dit GPS, votre jauge à essence et votre compteur de vitesse. Votre tableau de bord. Pour autant, vous n’êtes pas un robot. Vous devez éviter des obstacles, faire le plein avant d’être à sec… 
Idem pour le contrôle de gestion. Il s’agit, et cela demande du talent, de trouver les « facteurs clés de succès » de l’entreprise (en petit nombre). Que doit-elle faire, absolument, que doit être son obsession ? Une fois ceci compris, il faut mettre en place les « tableaux de bord » qui guideront l’action qui permettra d’atteindre l’objectif. Même principe qu’un thermostat. Mais attention, une entreprise est faite d’hommes. Contrôle, qui sous entend flicage, non, « maîtrise« , oui, disait encore Henri Bouquin.

Henri Bouquin disait : « le contrôle de gestion, c’est organiser l’autonomie« . C’est la phrase fondamentale, selon moi.

Un exemple simple
Imaginons que vous ayez à gérer un projet. Par exemple, le développement d’un logiciel. Il y a deux facteurs clés de succès, enseigne mon expérience de chef de projet : finir dans les temps, et avec les moyens prévus. Donc, si vous dérapez, ou si vous avez besoin de personnes en plus, c’est que vous êtes mal parti. Il faut s’arrêter et modifier la façon dont vous menez votre affaire. 
Le contrôle de gestion, c’est, bien sûr, beaucoup plus que cela. Mais, lorsqu’on l’a compris, on sait l’essentiel. C’est ma conviction. 

Audit interne

Qu’est-ce que l’audit interne ? C’est procéder à des contrôles de la façon dont fonctionne une entreprise, pour y chercher des « anomalies ». Principalement des fraudes (fausse facture, vol de stock, corruption…), ou de l’inefficacité (rabais excessifs accordés par les commerciaux, délais de règlement trop longs…). « Selon la dernière étude DFCG-Euler Hermès, 8 entreprises sur 10 ont déclaré avoir été victimes d’une fraude au cours de l’année écoulée. » Lisais-je il y a quelques jours. 
A l’origine était ENRON
Ce métier est né avec les lois Sarbanes Oxley et LSF en France. Elles-mêmes résultaient de la faillite frauduleuse de la société ENRON.
Où en est-on aujourd’hui ? ai-je demandé à un patron d’un cabinet d’audit. Les grandes sociétés (CAC40) ont mis en place des équipes d’audit. Cependant, celles-ci coûtent cher, parce que composées de gens très qualifiés. Surtout, comment contrôler une multinationale avec quelques personnes ? Elles font des contrôles par échantillonnage. J’ai constaté qu’elles étaient surtout utilisées pour comprendre a posteriori ce qui n’avait pas marché. (Par exemple, pourquoi l’entreprise n’a pas vu une fraude massive.) En outre, cela laisse une immense majorité de sociétés, parfois très grandes, sans contrôle. Depuis quelques années, la tendance est au contrôle automatique. Les ERP sont auscultés à la recherche de signes annonciateurs d’un dysfonctionnement.
En écoutant ce spécialiste, j’ai pensé à ce que dit M.Macron : le problème de la France, c’est la confiance. Et si c’était aussi le problème de l’entreprise ? Une entreprise qui n’est pas bâtie sur la confiance doit multiplier les contrôles ? 

La gestion des grands programmes

Parmi les changements du moment, il me semble qu’il y en a un qui concerne la gestion des grands projets (Areva, Alstom…). Maintenir la rentabilité de ces projets est devenu un enjeu majeur pour l’entreprise. Y compris dans des métiers qui les géraient bien (BTP). Comment agir ? 
Qu’est-ce qui ne va pas ? 
J’observe un peu partout trois phénomènes, culturels, caractéristiques : 
  1. Un manque « d’intimité client » et « d’intelligence économique ». Il y a une mauvaise connaissance du besoin et du prix cible du client, de la concurrence… Une conséquence possible : soit un prix beaucoup trop élevé, soit beaucoup trop faible.
  2. « Overengineering ». Alors que les appels d’offres se jouent au prix, le Français tente de gagner par l’innovation. Si bien qu’il alourdit le coût de son offre. 
  3. La stratégie de l’exploit. Une interprétation possible est le « pompier pyromane ». Ce peut être une façon de se mettre en valeur. On laisse le projet dériver, jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Alors, on fait un exploit par rattraper la situation. Problème : cela peut coûter très cher. 
Rien de neuf. Ce qui l’est est la stratégie des achats : changer pour changer, afin de récupérer les marges du fournisseur. La rémunération d’un fournisseur se fait par ventilation de marges suivant des conventions. Changer les règles du jeu permet de récupérer ces marges, sans que le fournisseur comprenne qu’il vend à pertes. 
Exemple (toute ressemblance avec un cas réel ne peut qu’être fortuite) : pare-chocs. 
Le fournisseur 1) conçoit les pare-chocs ; 2) fabrique les pare-chocs ; 3) achète et intègre les composants qui entrent dans le pare-choc. 
Son savoir-faire : études, payées par marges sur composants. 
L’acheteur change de stratégie. Il achète les composants pour ne plus avoir à payer les marges du fournisseur. 
Les études ne sont plus rémunérées correctement. Le fournisseur est en pertes. 
Comment mener le changement ?
Il faut « installer » des capteurs financiers aux bons endroits pour un suivi permanent, afin d’agir à temps. L’étape clé : réponse à l’appel d’offres, c’est là que la structure de coûts est formée.

Questions à résoudre : 
  • Problème systémique : les signaux venant du projet doivent être assemblés pour qu’ils aient une signification. Les opérationnels contrôlent l’information. 
  • Or, résistance : 1) remise en cause ; 2) incompatibilité de logique (logique de l’ingénieur : le moyen assure la fin, logique du financier : la fin justifie les moyens) ; 3) déchet toxique (on craint que ces capteurs révèlent ce que l’on veut cacher). 
Ce qui demande : 
  • Une méthodologie qui permet de remonter l’information là où peuvent se prendre les décisions, et que l’action suive la décision. Tableaux de bords : indicateurs clés. Marge opérationnelle, cash, TRI… 
  • Pour pouvoir l’appliquer, il faut obtenir l’adhésion des opérationnels. Principe de lancement du partenariat : formuler le problème comme un défi, en des termes qui parlent à l’ingénieur.

Sauver l’entreprise française ?

Synthèse de mes idées du moment. Je vois apparaître deux questions principales concernant le changement (urgent) que doit connaître l’entreprise. Elles sont liées :
  • Contrôle de gestion
  • Mobilisation du potentiel de l’entreprise. Mots clés : compétences, management intermédiaire.
Contrôle de gestion
L’entreprise est gestionnaire. Elle augmente ses marges par réduction de coûts. Actuellement, elle maintient son cours de bourse par rachat d’actions. Elle ne crée plus. Elle ne sait plus se développer. Ou, lorsqu’elle s’engage dans le développement, c’est un acte de foi. Le saut dans le vide sans parachute. Plus exactement, d’une main elle s’engage dans une action alors que de l’autre, elle s’en retire les moyens (gestion).
Ce qu’il faut : contrôle de gestion. Mettre en relation ressources et stratégie, et procéder à une optimisation qui maximise les chances de succès tout en minimisant les risques d’échec, et les coûts nécessaires.
Mobilisation du potentiel de l’entreprise
L’entreprise a des compétences uniques, donc différenciatrices, qu’elle n’exploite pas. Ces ressources sont « au bas de la pyramide », chez ses employés.
Pour le mobiliser, il faut l’analyser et en tirer les conséquences qui s’imposent, c’est-à-dire une stratégie. Il faut alors la mettre en œuvre. Pour cela, il faut mettre en mouvement le management intermédiaire qui a les clés de la réussite, en termes de mise en œuvre.
Changement de paradigme
Tout ceci demande un changement de la façon dont le dirigeant se voit. Le dirigeant ne doit plus se considérer comme l’homme dont la parole donne vie à une humanité d’argile. Il doit être le catalyseur de la transformation d’une équipe de champions.
Une citation que je dois à Jean-Jacques Auffret (de Peter Drucker) :
La relation entre un manager et un employé ressemble davantage à celle qui existe entre un chef d’orchestre et un intrumentiste qu’au schéma traditionnel supérieur/subordonné. Le supérieur ne sait pas, en règle générale, effectuer le travail de son supposé subordonné, pas plus que le chef d’orchestre ne saurait jouer du tuba. En retour, le subordonné dépend de son supérieur pour qu’il lui donne des directives, définisse la « partition » pour l’ensemble de l’organisation, c’est à dire les standards et les valeurs, la performance et les résultats. Et exactement comme un orchestre peut saboter le travail du plus capable des chefs – et certainement même du plus autocratique d’entre eux – une équipe peut saboter même le plus doué, pour ne rien dire du plus autocratique, des supérieurs… les employés doivent être managés comme s’ils étaient des volontaires.

Hollande pris entre Montebourg et Merkel ?

Mutinerie au gouvernement ? MM. Montebourg et Hamon ne veulent plus de rigueur. Le gouvernement démissionne. Qui a raison ? Mon point de vue actuel sur la question : 
Comme le dit Paul Krugman, la rigueur produit un cercle vicieux. L’économie se contracte, ce qui ne fait qu’augmenter le poids relatif de nos dettes. Et l’Europe étant dans le même mouvement, sa croissance ne peut pas tirer nos exportations. Nous sommes plongés dans une spirale déflationniste. Scénario Allemagne d’avant guerre. M.Montebourg me semble donc avoir raison. 
Mais, pour autant, j’ai le sentiment que Keynes n’attaque pas l’origine du mal. J’ai fini par penser que celui-ci vient de la propension de nos gouvernants à dépenser sans compter. C’est aussi vieux que Louis XIV. Il ruinait la France par un politique irresponsable, et demandait à Colbert de lui trouver les fonds nécessaires. Le pays était rançonné. M.Hollande ne fait pas différemment aujourd’hui. (Cf. l’exemple de l’armée.)

Le contrôle de gestion, cet inconnu
Or, il y a une parade. Le contrôle de gestion. Terme que personne ne comprend. La mission du contrôle de gestion est de garantir que l’on a les moyens de sa politique. Surtout, que l’on saura la mener à bien. Cela n’empêche nullement l’ambition, au contraire. Mais cela permet de s’assurer, lorsque l’on décide d’une nouvelle politique, que l’on a optimisé l’usage de ses ressources, minimisé ses risques, et maximisé ses chances de réussite. Cela force à un travail de préparation qui est en opposition radicale avec la culture française. 

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Le modèle dont nous devons sortir ?
« Louis XIV of France » by Hyacinthe Rigaud – wartburg.edu.. Licensed under Public domain via Wikimedia Commons.

Les errements du pilotage de la performance

Depuis quelques années j’anime une sorte d’amicale de dirigeants, consultants… Quelque chose me frappe. Chacun d’entre-nous est très critique vis-à-vis des autres. Or, je réalise que c’est cette imperfection qui non seulement fait la force du groupe, mais surtout lui permet de tenir.
  • Force : parce que notre créativité exceptionnelle vient d’une rencontre d’opposés, en caractère, en compétence, en expérience… (Cette diversité est la recette des « groupes de créativité » qu’utilisent les cabinets d’étude de marché.)
  • Cohésion : nos « faiblesses » individuelles viennent d’un déséquilibre entre nos caractéristiques personnelles, certaines sont excessivement développées, d’autres pas du tout. Or c’est parce que ce déséquilibre est de grande dimension qu’il permet de contrebalancer les faiblesses collectives du groupe. D’ailleurs le groupe a été longtemps instable, jusqu’à ce que certaines personnes le rejoignent. 
Cette réflexion m’amène au « pilotage de la performance », la croyance selon laquelle la « performance » de l’entreprise est la somme des « performances » individuelles prises séparément. Il n’y a rien de plus stupide. Décidément, nous avons vécu une période de grand lavage de cerveau…

Systémique de l'industrie des grands projets

L’industrie de grands projets a un poids économique considérable (cf. Thalès, Technip, Total, Faurecia, Faiveley, Airbus, Alcatel, DCNS…) Aujourd’hui, à l’exception peut-être du BTP, et de l’automobile, elle possède rarement un contrôle de gestion digne de ce nom – contrôle de gestion qui doit porter sur les projets, puisque ce sont eux les sources de risque. (Pas sur les usines, par exemple, puisqu’elles ne font que constater les pertes.) Et particulièrement sur les appels d’offres, où se décide la rentabilité. 
D’où des marges quasi nulles, donc une valorisation très inférieure à ce qu’elle devrait être. Mais surtout une activité sur laquelle l’aléa a un effet dévastateur, parce qu’il produit un cercle vicieux qui peut être mortel :
  • En période difficile l’entreprise cherche à « charger » son carnet de commande ; 
  • Elle prend des projets à perte et/ou qui lui demandent de gros investissements (cash) ; 
  • Ces pertes / besoin de cash sont masqués pendant quelques temps par la rentabilité du portefeuille existant, et le fait que les nouveaux projets sont en phase d’ingénierie, phase relativement peu dépensière ; 
  • Quand les nouveaux projets entrent en production, on constate soudainement que l’entreprise est en difficulté ;
  • Mais il est trop tard : renouveler le portefeuille demande des années.
Il y a pire. Du fait de l’inertie du système, il y a tout intérêt, partout dans la chaîne, à masquer la réalité. Si bien que les analystes et le marché peuvent se faire très longtemps des illusions.  

    Contrôle de gestion, par Djerbi, Durand et Kuszla

    Voici un livre qui m’a interviewé. Contrôle de gestion et changement ? m’a-t-on demandé.
    C’est un manuel de contrôle de gestion, donc, pour élèves de licence. 
    Que les livres de cours ont changé depuis ma jeunesse ! Enfin on nous épargne les théories abstraites et indigestes ! Celui-ci a un côté anglo-saxon : agréable à lire, pas compliqué à comprendre, des exemples pratiques, des controverses qui montrent que « the one best way » de Taylor n’existe pas, des interviews de gens de l’entreprise (dont la mienne)… En même temps, il montre le fonctionnement de l’entreprise, et qu’il pose moult problèmes passionnants. Cela donne envie d’être contrôleur de gestion, ou de faire du contrôle de gestion, me suis-je dit. Et c’est aussi assez français, me semble-t-il, au sens où c’est tout de même un peu directif, et pas trop un pavé. Il y a un peu d’anglais aussi, histoire de se familiariser aux usages et au vocabulaire du contrôle de gestion multinational. 
     En fait, je me demande s’il ne serait pas utile, avant tout, aux managers.
    DJERBI, Zouhair, DURAND, Xavier, KUSZLA, Catherine, Contrôle de gestion, Dunod, 2014.