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De l’importance d’être heureux

Être heureux se construit par empilage de petits bonheur, et nous rend résistant à l’adversité. Aussi « il a été montré que se sentir bien améliore la créativité et la capacité à résoudre des problèmes ».
Et l’on peut s’entrainer. Écrire un journal qui parle de ce que l’on trouve bien dans sa vie ; combattre les idées noires ; méditer (la force des moines ?) ; développer des liens sociaux riches (« être socialement isolé est à peu près aussi mauvais pour votre santé que fumer ou boire excessivement, et bien pire que l’obésité ») ; dépenser son argent non en biens de consommation mais « dans des activités sociales ou dans des expériences nouvelles et enthousiasmantes ».
L’inquiétude, au contraire, rapetisserait notre horizon, spatial et temporel.
Ce qui me ramène à mes Charybde et Scylla favoris :
  • L’hypothèse fondamentale de l’économie est que l’homme optimise son « utilité » personnelle – il est égoïste. C’est l’antithèse de la réalité. L’homme est bien quand il donne, quand il médite, et quand il est en société ! Quand il est seul, il crève. Est-ce que les économistes veulent créer un monde inhumain ?
  • La bienpensance et sa voix, les informations de la radio publique, sans relâche dénoncent nos vices et nous annoncent les punitions terribles qu’ils méritent. L’anxiété qu’ils créent ne nous rend-elle pas un peu plus incapables de résoudre les dits problèmes ?
Compléments :
  • L’article dont sont tirées ces idées dit aussi que le niveau de bonheur atteignable est en partie génétique, et qu’un excès de satisfaction, la béatitude ?, n’est pas bon.
  • Il contredit, par ailleurs, une thèse favorite du consultant anglo-saxon : pour faire bouger les gens, il faut une crise (« burning platform »). Ils bougent peut-être, mais ils prennent des décisions idiotes. 

AT Kearney et le changement

Sachant qu’un des dirigeants de France Télécom est un ancien associé d’AT Kearney, je me suis demandé comment ce cabinet de conseil parlait de changement. J’ai trouvé un texte intéressant, qui dit certes beaucoup de choses qui paraissent banales au consultant ou au MBA, mais qui a une originalité :

La condition nécessaire et suffisante de changement réussi, c’est la capacité de l’organisation à changer. Ce qui se mesure en termes d’interaction entre ceux qui veulent le changement et l’organisation. Trois facteurs entrent dans la mesure de cette capacité :

  1. Le management a-t-il peu ou beaucoup de subordonnés ? Dans ce dernier cas, faible capacité de changement.
  2. Existe-t-il des outils (de communication, de pilotage…) qui démultiplient l’effort humain ?
  3. L’organisation est-elle complexe ?

Si votre organisation a une petite capacité de changement, c’est mal parti.

J’approuve : cette capacité à changer est ce que j’appelle dispositif de contrôle du changement, ce dont je fais moi aussi le facteur clé de succès du changement. Avec un désaccord, cependant. Les rédacteurs de l’article semblent penser que les dirigeants de l’entreprise décrètent le changement, et ensuite en poussent la mise en œuvre dans le cadre de leur activité quotidienne, quasiment sans sortir de leur bureau. Pour les aider, AT Kearney leur suggère de piloter leurs collaborateurs par ordinateur. Ce qui demande un changement… J’ai plus simple, et beaucoup moins hasardeux :

  1. Une phase de préparation du changement produit un plan d’action, qui est une simulation du changement. Il est de la responsabilité du comité de direction et d’hommes clés, avec une animation qui permet une « négociation » entre cette « task force » et la direction.
  2. La mise en œuvre du changement est donc celle du plan d’action ; l’équipe de gestion de projet suit le déroulement du plan, fait appel à la direction en tant que de besoin, et des points d’avancement hebdomadaires sont réalisés en présence du management.

De cette façon on optimise les interactions liées au changement, à coût minimum : c’est l’animation qui en est le vecteur principal, la direction n’intervient que lors des points d’avancement, et en cas « d’incident ».

En fait, l’efficacité de l’idée vient d’une propriété des organisations. L’expérience montre que le changement progresse par étapes, à chaque étape un tout petit nombre d’hommes clés joue un rôle décisif, c’est avec eux que doit se faire « l’interaction » du changement. C’est pourquoi elle peut être à la fois forte, et peu coûteuse, même en ce qui concerne un changement pour multinationale.

On a donc une « interaction » maximale (un contrôle du changement maximal), à coût (temps consacré par le management) vraiment faible.

Et notre dirigeant de FT ? Il a vingt collaborateurs directs…

Compléments :

Fondements du capitalisme

Mes souvenirs concernant France Télécom (compléments du billet) me ramènent paradoxalement à ma réflexion sur le conseil gratuit :

La devise de la bourse de Londres (« My word is my bond ») est celle du capitalisme

Plutôt que l’offre et la demande, le fonctionnement du marché est massivement caractérisé par l’établissement d’une relation de confiance, d’un « lien social », entre client et fournisseur. Toutes les études de fidélisation que j’ai menées, notamment pour le cabinet MV2, allaient dans ce sens :

  • Un client fidèle est un client qui a confiance, et cette confiance a été obtenue lors d’un incident où le fournisseur a prouvé qu’il savait ne pas compter. C’est le cas des assurances : on les juge quand on en a besoin. Qu’alors elles traînent des pieds et le client se comporte de manière totalement irrationnelle : il veut se venger et ce quoi qu’il lui en coûte. De même pour les fournisseurs de l’entreprise (par exemple dans le BTP, pourtant vu comme un secteur coupe gorge) : ils ont été choisis après un très long processus, la promesse non tenue, la mauvaise qualité d’un service… éliminant définitivement un candidat et ne s’effaçant jamais des mémoires.
  • Une étude sur les critères d’achat de conseil, au milieu des années 90, donnait 1) la réputation du cabinet (= les Big X de l’époque), 2) l’impression qu’avait faite l’associé qui présentait la réponse à appel d’offres. Le prix n’entrait pas en compte, et dans certains cas jouait comme un critère de qualité.

Dans la grande consommation, la marque a un rôle capital (cette marque peut être celle du distributeur), or la création d’une marque est un investissement coûteux, incertain, et sur une longue période pendant laquelle le marché évalue la confiance qu’il peut avoir dans la production de l’entreprise.

Construire une relation de confiance

Que signifie construire une relation de confiance ?

  • Le fournisseur doit démontrer qu’il sait aller au-delà de calculs mesquins quand il le faut, il doit « donner sans compter ». À long terme, le client continue à évaluer de la même façon la relation fournisseur : il cite des anecdotes frappantes, mais financièrement insignifiantes, pour justifier sa qualité, la confiance qu’il lui fait.
  • Jean-Noël Cassan observe que ces derniers temps les donneurs d’ordre trahissaient cette relation de confiance implicite. Ceci signifie probablement qu’elle doit être à double sens. Le fournisseur ne doit travailler qu’avec des clients de confiance.

Compléments :

Les consultants sont-ils des escrocs ?

James Kwak, l’animateur d’un blog d’économie réputé, écrit un billet sur son expérience chez McKinsey (Management Consulting for Humanities Ph.D.s) :

As a management consultant, on an actual project, I can’t recall anyone ever discussing, let alone taking seriously, anything he or she had read in a business book or learned in a corporate strategy class. Our main job was digging up information, doing analysis that was trivially lightweight by academic standards but more than most companies do on their own, and packaging the whole thing into a coherent storyline that made a point. What McKinsey brought to the exercise was smart people who were willing to work extremely hard and obsess about trivial details until late at night – for example, after photocopying presentations for a client, someone had to flip through them to make sure that none of the pages got rotated or pushed off-center by the copier – along with some core skills in turning relatively little data into a convincing-sounding story. (…)

I think the biggest problem with management consulting is that most of the work on a project is done by junior people who know absolutely nothing about the industry they are serving, and don’t even realize how little they know. (And generally the partners don’t know that much, either, since many of them have never worked anywhere except in consulting or maybe banking.) Having worked as a consultant to the software industry and then as an employee of the software industry, I have seen this from both sides, and I’m embarrassed for the naive consultant I used to be. But it’s also true that many of our clients could not have assembled teams of people to do the kind of work that we were doing – not because they didn’t have the right people, but because those people are invariably too important to be freed up from their day jobs.

Si je le comprends bien, il dit que le coût d’un cabinet comme McKinsey se justifie par le fait qu’il met à disposition de ses clients des gens très intelligents qui consacrent un temps énorme à faire des choses stupides (mais pas inutiles). Une sorte d’intérim de très grand luxe.

Ma première réaction était de lui répondre :

  1. pour les prix des consultants en question (plusieurs milliers d’Euros par jour), les clients pourraient s’offrir des armées d’employés très intelligents et travaillant très dur ;
  2. ce qu’il décrit n’est pas ce que les cabinets de conseil vendent à leur client : ils vendent des miracles, un reengineering qui réduit les coûts de l’entreprise par 2, un CRM qui « l’oriente » mécaniquement vers les besoins du marché, etc. Si l’on met en regard leur discours et celui de James Kwak on est en droit de parler d’escroquerie.

Deux semaines plus tard, j’entraperçois un autre modèle explicatif :

  1. Le client n’est pas dupe de ce que lui vend le consultant (ce qui expliquerait que les modes de management aient pu se succéder pendant des décennies sans que l’on ne crie à l’escroquerie) ;
  2. ce qu’il désire c’est effectivement un travail de brassage de chiffres de bas niveau (incompétence ? paresse ?…) ;
  3. pour masquer le pot aux roses, il a besoin du discours et du prix du consultant.

Compléments :

  • Un commentaire au billet de J.Kwak avançait une autre idée : ce qu’apprécie le client, c’est de pouvoir discuter avec l’associé du cabinet de conseil qui est responsable du compte. Le client rémunère ce service en passant commandes de missions qui n’ont qu’un intérêt secondaire pour lui. On retrouverait le modèle du « conseil gratuit » d’un billet précédent. Il y a probablement plusieurs raisons de travailler avec un cabinet de conseil international.

Conseil gratuit (suite)

Point sur la question de la rémunération du conseil après à un débat qui s’est tenu on et off blog.

  • Le conseil à obligation de moyens est payant. Hervé Kabla explique qu’il faut faire entrer le « conseil » que l’on veut donner dans une appellation que le marché a l’habitude d’acheter. Autrement dit, il faut faire du conseil un produit (= quelque chose dont, notamment, les coûts sont connus). Serge Delwasse illustre cette idée par l’exemple de la voyance, un type de conseil payant.
  • Le conseil à obligation de résultat n’est pas payant. Alain Vaury remarque que l’entreprise qu’il dirigeait ne faisait pas payer les conseils de ses équipes d’experts, de très loin les meilleurs du secteur, la vente de produits payaient leurs services. Cet exemple se retrouve souvent : agro-alimentaire, chimie, contrôle technique… D’ailleurs, la réponse à appel d’offres des consultants est la partie fondamentale de la mission, et elle est gratuite. Il en est de même un peu partout. Dans ce cas, le conseiller dépense sans compter ; l’entreprise atteint la rentabilité en répercutant le coût du conseil sur ses produits.
  • Jean-Noël Cassan dit prudence : les donneurs d’ordre ont pris l’habitude de recevoir le conseil gratuit, et d’acheter le produit au moins disant. D’ailleurs, on m’a dit que les acheteurs de l’automobile tendaient à faire circuler les réponses à appel d’offres de leurs sous-traitants. Bien entendu, une telle stratégie n’est pas durable, mais elle l’est suffisamment pour faire capoter quelques fournisseurs.

Les participants au débat retrouvent les arguments de MM. Arrow et Krugman (les économistes sont moins sots qu’on ne le pense ?) :

  1. Certains services obéissent à la logique du marché. Ils ont à la fois un prix et un coût bien définis.
  2. D’autres non. Ils apportent des bénéfices « incalculables », mais les coûts qu’ils entraînent le sont aussi. Ils ont une logique que ne comprend pas le marché. Par exemple celle de l’échange de services. Cette logique a ses lois (exemple : lien à long terme entre les « contractants » pour éviter l’effet de JN.Cassan), qui ne sont pas incompatibles avec celles de l’économie (financièrement, tout le monde s’y retrouve).

Compléments :

  • Pour K.Arrow, dans son étude du secteur médical, l’équivalent du conseil à obligation de résultat – urgences, hôpital en fin de vie…- est gratuit pour le patient, le médecin étant rémunéré par un salaire. Le praticien du secteur privé, lui, vend un « produit », qui est une visite durant laquelle il fait subir une procédure prédéfinie à son client. Kenneth J. ARROW, Théorie de l’information et des organisations, Dunod, 2000. (Chapitre : Incertitude et économie du bien être des soins médicaux.) Sur MM. Arrow et Krugman : Le marché nuit gravement à la santé.
  • En fait, ce n’est pas tel ou tel donneur d’ordre qui est fiable, mais telle ou telle culture (qui inclut client et fournisseur) : un ancien employé de Michelin a tenté de vendre ses secrets à un concurrent japonais, ce dernier à immédiatement alerté Michelin (Comment l’espion de Michelin a raté son coup).

Mission du consultant

Je pense que l’on se trompe sur le compte du consultant en conduite du changement :

  • On nous dit que le consultant doit expliquer aux membres d’une organisation cliente comment se comporter. Mais c’est impossible ! Un exemple : des quantités de livres ont été publiés sur la réforme de la France, sans que nous ayons été transformés en quoi que ce soit par leur lecture.
  • En fait le travail du consultant consiste à trouver un moyen pour que les membres d’une organisation fassent ce qu’ils savent faire. Alors, il n’y a aucun problème de transmission de message : le changement est « évident ».

Les membres de l’organisation sont gênés par un dysfonctionnement de l’organisation. Comme pour un embouteillage, il faut qu’un agent arrive, ou qu’un automobiliste sorte de sa voiture pour régler la circulation. Le consultant travaille donc sur l’organisation du groupe, sur les règles qui guident le comportement collectif, pas sur le comportement individuel.

De l’art du management

Siemens issues ban on external advisers annonce :

Europe’s largest engineering group, has underlined the challenge facing management consultants in the recession by ordering a ban on their use in a move it hopes will save it about €300m ($386m).

Siemens employait pour 300m€ de consultants pour rien ? Mais comment y prenait-on donc des décisions ? Mais, au fait,  quid de la décision d’éliminer ces consultants ? A-t-elle été longuement murie ? Ou était-ce une dépense qui ne résistait pas ?

Notre vie est entre les mains de l’économie, dont de tels dirigeants tirent les ficelles. Rassurant ?

Les conseilleurs ne doivent pas être payés

L’AFTAA veut pousser ses adhérents (industrie de l’alimentation animale) à vendre du conseil. Pour moi, le conseil ne se vend pas.

  • Une pratique commune est de fournir le service d’experts, gratuitement, et de se rémunérer par des marges élevées sur des produits qui résultent, éventuellement, de ces conseils. C’est comme cela que fonctionne Foseco, le leader des additifs de fonderie, je l’ai aussi observé dans l’industrie agro alimentaire. C’est aussi ce qui faisait la force d’AIF (maintenant une partie de Dekra), un de mes anciens employeurs.
  • Edgar Schein appelle « donneur d’aide » le consultant. Pour qu’il puisse intervenir, il doit bâtir une relation d’aide (de confiance). En effet, pour qu’il soit utile, on doit lui déballer ce dont on a honte. Autant qu’il ne nous trahisse pas. Surtout, notre problème peut être compliqué à résoudre : pas question qu’il compte ses efforts. Kenneth Arrow disait, dans une étude sur l’économie des soins médicaux :

L’utilisation du mot « profit » est un signal qui met en cause la notion même de confiance.

Alors, comment vit le consultant ? En échange de son aide, gratuite, on lui achète des rapports, des études, des moyens… Ce n’est pas très utile, mais il faut le nourrir.

ARROW, Kenneth J., Théorie de l’information et des organisations, Dunod, 2000.
SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Origines des techniques de conduite du changement

2 écoles inspirent les techniques de conduite du changement :

  • Celle des grands cabinets de conseil anglo-saxons. Elle a pour origine Frederick Taylor, dont le travail a consisté à déterminer les procédures (suites de mouvements) que devaient faire les membres d’une entreprise pour travailler le plus vite possible.
    C’est de cette idée que viennent des expressions qui nous sont familières : « meilleure pratique » (= meilleur procédure), « benchmarking » (recherche des meilleures pratiques), « reengineering » (reconstruction de l’entreprise autour des « meilleures pratiques »), « knowledge management » (enregistrement des « meilleures pratiques »), progiciels de gestion (qui aident l’entreprise à suivre les « meilleures pratiques »)…
    Les techniques de changement qui en sont déduites sont du type « big bang ». Un « schéma directeur » détaillé explique à chacun ce qu’il doit faire. Elles sont programmatiques.
    Cette approche a une faiblesse : elle veut piloter l’homme par des « programmes ». Cela demande que l’entreprise ait une structure simple, hiérarchique (celle de l’armée). Mais, cette structure n’est pas efficace, parce qu’elle ne réagit pas vite : il est très difficile de prévoir l’avenir et d’en déduire un programme pour des milliers de personnes.
  • Celle des sciences humaines, que l’on appelle souvent « systémique » (cf. les techniques de coachs). Elle apporte au changement les acquis de psychologie : elle ne considère pas l’homme comme une machine (défaut de l’école précédente), mais comme un être humain.
    Elle provient, aussi, d’un très important mouvement scientifique de l’après seconde guerre mondiale, qui a découvert que le groupe humain n’était pas une collection d’individus, mais une sorte « d’être », qui avait ses propres règles. Connaître ces règles permettait de faire évoluer le groupe sans en programmer chaque individu, sans moyen (« effet de levier »). On parle plus volontiers aujourd’hui de « théorie de la complexité » (un de ses axes est la modélisation mathématique des phénomènes sociaux).

Dans les faits, il y a interpénétration des deux courants. En théorie, le second est beaucoup plus efficace parce que basé sur les avancées scientifiques les plus modernes. Cependant, il ne « parle pas » le langage de l’entreprise (qui veut réduire ses coûts, augmenter la productivité de ses bureaux d’études, mesurer la rentabilité de ses investissements…), ce qu’a appris à faire le premier depuis plus d’un siècle.