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Faut-il rééduquer les consultants ?

Il faut appliquer la méthode Mao au consultant. Il faut le rééduquer. Il reprendre un vrai travail. Alors, il verra que ses conseils ne marchent pas. D’ailleurs, il n’est plus dans le coup. Voici ce que dit un consultant, qui est revenu aux champs. Je me suis interrogé sur mon cas.
Cet homme a raison. A chaque fois que j’ai appliqué ce qu’il y avait dans un livre de management, j’ai fait flop. Mais l’enseignement a été utile. C’est en cherchant à me tirer de ce mauvais pas que j’ai compris la réelle signification du livre.

Mais, suis-je un consultant ? Je ne donne pas de leçons. Je ne suis pas un positiviste qui pense qu’il n’y a qu’une seule bonne façon de faire. Je suis une sorte de catalyseur. Les situations que je rencontre ressemblent à des embouteillages. Je dois aider les automobilistes à trouver un « truc » qu’ils sauront appliquer. Il doit permettre de rétablir un trafic fluide. Pour en revenir à Mao, je ne suis pas un intellectuel. Je suis un paysan dont la spécialité n’est utile qu’à certains moments. Si je ne perds pas la main, c’est que je pratique sans cesse. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y a pas de risque d’obsolescence. Attention aux problèmes répétitifs. 

Consultants : ne parlez plus de changement ?

Un étudiant a réalisé un mémoire sur le conseil en conduite du changement. Voici ce qu’à tort ou à raison j’en retire :

Le dénominateur commun des consultants interrogés ? Des gens humbles et dévoués qui tentent de montrer qu’il faut tenir compte de la réalité humaine dans la mise en oeuvre des décisions de l’entreprise. Pour le reste, qu’appellent-ils changement ou conduite du changement ? La question n’est pas posée. Mais je soupçonne qu’il y a une définition par personne. Quant aux consultants internes en conduite du changement des entreprises, on les a apparemment affublés du titre parce qu’il sonnait bien. Reste les acheteurs. Eux normalisent un métier sans le comprendre, pour pouvoir le mettre en grilles. Ce faisant ils le vident de son utilité (i.e. remettre sur les rails un changement qui a oublié la complexité humaine).

Bref, si vous voulez vendre du conseil, ne parlez surtout pas de changement !

Quant à moi, je suis en dehors de ce marché. Mon client est un dirigeant qui sait deux choses. Que le modèle économique de son entreprise est condamné ; que ses équipes vont refuser le changement, quel qu’il soit. Et souvent une troisième : il est dos au mur. Mon rôle est de l’aider à définir sa stratégie, puis à mettre au point le « changement planifié« , qui va mobiliser ses collaborateurs. (Un bref exemple.) Ce qu’il achète, c’est mon expérience.

Thatcher and sons

Le livre qui m’a fait sombrer dans la dépression. La description, par le menu, du plus grand de tous les changements ratés. JENKINS, Simon, Thatcher and sons, Penguin, 2007.


Deux révolutions
Mme Thatcher a gouverné contre son parti et contre une majorité de ses concitoyens. Son règne est marqué par trois victoires. Contre les Argentins aux Malouines, contre le syndicat des mineurs en Angleterre, et contre l’Europe. La première, qui va assurer une survie politique compromise, est due à son incompétence. Ayant terrorisé son cabinet, il n’a pas eu le courage de lui dire ce qui se tramait en Argentine, et comment le prévenir.
Curieusement, elle est hésitante et politique, au sens traditionnel du terme. Le radicalisme des réformes thatchériennes est le fait de ses ministres des finances et de l’éducation, et de ses successeurs. En premier lieu Blair et Brown.
Margaret Thatcher rêve d’une sorte de « dictature de la bourgeoisie ». Elle n’aime ni la haute société, ni les pauvres. Elle veut rendre aux classes moyennes leur dû. Pour cela, elle rompt le « consensus » d’après guerre, l’Etat protégeant la société des aléas du capitalisme.
Le thatchérisme produit « deux révolutions ». D’abord une privatisation massive de l’économie, à prix bradés. Ensuite, paradoxalement, une centralisation sans précédent (y compris en France) de l’Etat. En effet, comme dans le modèle léniniste, pour détruire un ennemi qui s’étend à mesure qu’on le réforme (socialisme, syndicats, universités, démocratie locale…) il faut un pouvoir d’exception. En outre, l’Etat découvre qu’il doit contrôler les monopoles privatisés (par exemple le rail), puisque le marché ne peut pas le faire.
Le totalitarisme du tableau de bord
D’où deux effets léninistes. En premier, une colossale perte d’efficacité de l’Etat. « La centralisation thatchérienne n’a réduit le coût d’aucun programme (pas même du logement). Dans ce dernier quart de siècle, les dépenses publiques n’ont pas seulement cru, en termes réels, elles ont doublé ». Elle vient de ce que le ministère des finances veut tout contrôler. Ce qui est démesurément coûteux (il emploie des nuées de consultants !), et ridiculement inefficace. Surtout, il veut quantifier pour allouer au mieux ses subsides. Jusqu’à la moindre dépense locale. Inconcevable même chez nous ! Le mouvement de libération de l’individu est devenu un flicage totalitaire.

Croisade
Pourquoi n’a-t-on pas réalisé toute l’inefficacité de ces changements ? Parce que le Thatchérisme est un combat. Ses forces du mal sont le service public et la démocratie. Il pense, comme Hayek, que l’avènement de la culture des affaires fera le bonheur collectif. Car elle est honnête. « (Gordon Brown) a mis sa confiance dans le capitalisme comme outil de redistribution sociale, alors que ses prédécesseurs avaient mis la leur dans le service public. » Le changement était un acte de foi. Une nouvelle culture aurait des bénéfices immenses. Pourquoi compter, dans ces conditions ? C’était le pari de Pascal.
Ou de Lénine ? La réforme succède à la réforme. Thatcher et Blair en veulent toujours plus. Aujourd’hui, ils regrettent de ne pas être allés assez loin : c’est pour cela que ça n’a pas marché.
La gabegie
Les cabinets de conseil et les « quangos » sont partout. « Les dépenses en conseil du gouvernement travailliste ont été estimées à 70md£ entre 1997 et 2006 (…) La profession elle-même a estimé que quelques 40% de sa production étaient à destination du secteur public. » Les quangos sont des organismes confiés à des ressortissants du secteur privé. Ils répartissent les fonds publics à usage public, sans contrôle démocratique. On y gagne beaucoup d’argent.
L’administration dépense aussi des fortunes en ordinateurs et en avocats. Souvent pour des projets qui avortent. Les entreprises privées sont comme chez elles dans les ministères. Elles détachent des pans entiers de la fonction publique. Inexplicablement, le nombre de fonctionnaires n’arrête pas de croître.
Thatcher, Major, Blair, Brown… et Sarkozy
Ce que révèle le livre aussi est à quel point Thatcher, Major, Blair, Brown et Sarkozy sont faits du même bois. Fascination pour les riches, haine de l’establishment, aucune culture, mais aussi, et c’est plus surprenant, aucune vision. Ils sont excellents dans les situations de crise. C’est elles qui les gouvernent. Ce sont surtout de vilains petits canards. Thatcher doit sa carrière à ce qu’elle était une femme, et à quelques hasards heureux. Blair à ce que les travaillistes ont besoin d’un renouveau, et qu’il est différent de ses collègues.
L’Europe de Thatcheret maintenant
Lire ce livre permet d’expliquer qui nous est arrivé : nous avons appliqué aveuglément la méthode Thatcher, partout. Certes, mais n’a-t-elle pas réussi en Angleterre ? C’est ce que pense Simon Jenkins. Mais pas moi. Il dit que le Thatchérisme a créé un « nanny state », un Etat nounou. L’Anglais en est devenu totalement dépendant. Je crois qu’il a fait bien plus que cela. Il a infantilisé l’entreprise. Voici ce que disait The Economist, récemment : « Entre 1997 et 2007, la Grande Bretagne a connu un boom, en grande partie dans le secteur public et la construction. Des nouveaux emplois ont été créés par l’Etat, et des cabinets de conseil sont apparus pour répondre aux appels d’offres publics. Le capital et l’emploi ont été aspirés par le boom de la construction. Une grosse partie du boom britannique était lié à l’économie domestique ». Et si le Thatchérisme avait été une bulle spéculative ?

Du principe du conseil en stratégie

Histoire qui m’est arrivée il y a peu. Je travaille avec un groupe de consultants. Nous devons monter un plan d’action pour un projet commun. Nous répartissons les sujets à traiter entre deux sous-groupes. Au moment où nous nous réunissons pour mettre à exécution ce plan, arrive quelqu’un que nous voyons rarement, par ailleurs consultant en stratégie. Il s’improvise animateur et rapporteur d’un des groupes. Et déclare aussitôt qu’il n’est pas d’accord avec le projet. Après une heure trente de discussion sans résultat, il est obligé de partir avant la fin de la réunion du fait d’un engagement. Bref, j’ai dû faire ce qu’aurait dû faire son groupe.

L’anecdote me semble révélatrice de ce qu’est un consultant en stratégie. En quoi tient la nature de son efficacité. Et donc comment l’utiliser à bon escient :
Son action est purement destructrice, désorganisatrice. Pour ne pas être disloquée, l’organisation doit réagir, devenir intelligente, sortir de son état végétatif. C’est une forme d’électrochoc.
Pas mal de faits corroborent cette idée. L’ami qui m’a mis en contact avec le dit consultant est lui-même un ancien consultant en stratégie. Depuis, il est devenu redresseur d’entreprises. Or, son action a un double effet : il transforme effectivement, brutalement, les entreprises et les organisations dont il s’occupe, mais il se fait aussi, systématiquement, éjecter. Un autre souvenir : un grand patron ancien haut consultant disant à l’un de mes associés de l’époque qu’être consultant c’est « déstabiliser » son client.
On retrouve ici une idée qu’ont eue les philosophes grecs, et Heidegger, en particulier : l’homme confronté au néant découvre ce qu’est la réalité de son être. Mieux, peut-être, l’être a besoin du néant pour s’inventer.
On retrouve aussi une idée que m’a donnée une étude sur l’évolution du génome. L’individualisme / parasitisme est le moteur de l’innovation. Il force l’être complexe à se transformer pour parer une agression qui menace de le détruire. 

Expertise et économie sociale

Pourquoi les cabinets d’expertise ne forment-ils pas des coopératives ? Me suis-je demandé.

Comment fédérer des Gaulois ?
Les experts furent des indépendants. Puis, pressés par les événements, ils se sont groupés en grosses unités. Mais leurs employés conservent une farouche volonté d’indépendance. D’ailleurs tous s’accordent à dire que le nerf de la guerre est la motivation des experts. Car, le métier est ingrat, il doit être une passion.  
Beaucoup de problèmes en résultent. La participation au capital paraît à l’expert une reconnaissance nécessaire de son action. Au moins pour les plus expérimentés. De même, lorsque le cabinet absorbe de grosses unités, celles-ci veulent du pouvoir. En vérité, plus ou moins marquée, la logique du réseau demeure. Et il y a pire. La passion de l’expertise rend la gestion des affaires collectives secondaire. Comment cet ensemble mal soudé peut-il résister aux forces du marché ? Société anonyme, GIE… ? C’est là qu’intervient l’économie sociale :

L’économie sociale, une application
L’économie sociale, c’est la démocratie administrant un bien commun (res publica en latin) d’une collectivité. Et ce dans l’univers de l’économie de marché.
Dans le cas de l’expertise. La collectivité est faite d’experts. Le bien commun est la coordination des interrelations afin d’atteindre l’objectif commun : une longue et heureuse série d’expertises peu troublée par des tracas pratiques. Les experts sont actionnaires de l’organisation. Ce qui leur donne une voix, et une seule, pour élire un bureau, qui élira lui-même son président. Bureau et président sont appelés les « politiques ». C’est, essentiellement, le pouvoir législatif de l’entreprise. Il prend des décisions en fonction de l’intérêt collectif. L’exécutif est constitué d’une administration salariée. Ce sont des spécialistes fonctionnels, directeur général, directeur financier, contrôleur de gestion, etc.
Le vice de ce modèle ? La dérive politique. Pouvoir pris par les champions de l’appareil et non de l’intérêt collectif et du changement. Soif de pouvoir, démagogie, immobilisme et détournement de bien social. Le choix du couple président / directeur général est décisif.
Le président ? A la fois meilleur des experts, et expert atypique. Meilleur des experts, pour atténuer le risque du politique professionnel qui fait carrière par incompétence. Mais le président doit surtout être un « leader » au sens des sciences du changement (= capable de conduire le changement). Il doit construire une « vision » qui agrée à tous et la mettre en œuvre. Il doit aussi décider vite et bien, lors des « gros coups ». Le directeur général complète le président, c’est un spécialiste de la gestion des entreprises, de la mise en œuvre du changement.

Le cabinet de conseil anglo-saxon
Est-ce le modèle le plus efficace ? D’autres professions ne sont-elles pas confrontées aux mêmes problèmes que les experts ? Ne pourrait-on pas emprunter leurs solutions ? Quid des consultants et des auditeurs ? Pas exactement : ces cabinets vendent des missions. L’homme qui compte n’est pas le consultant. Il exécute un schéma directeur. C’est le vendeur. Le cabinet de conseil est une collectivité de vendeurs, associés. La motivation du consultant tient à la possibilité de joindre l’élite, grâce à un exploit (commercial).  Autrement dit, ces cabinets reproduisent l’organisation sociale anglo-saxonne.
Du point de vue de l’associé, cela ressemble à l’économie sociale, sans exécutif spécialisé. Mais y en a-t-il besoin ? Le succès tient à la vente et ces cabinets fusionnent beaucoup et constituent des oligopoles, ont-ils besoin d’un fonctionnement optimisé ?

A chaque culture son entreprise
Laissons les experts choisir l’entreprise qui leur convient. En tous cas, je retiens de cette discussion que chaque culture construit ses entreprises à son image.

Français n’ayant pas découvert l’économie sociale ?

Les médias sociaux peuvent-ils révolutionner les modes de management des consultants ?

Le cas. La mode de management fait la fortune du consultant. Mode de management ? Un nouveau type de mission de conseil, qui se répand comme une traînée de poudre, parce qu’elle répond à un besoin fort de beaucoup d’entreprises.
Si Internet n’est qu’un média parmi d’autres, bien utilisé, il donne quand même un sacré coup de pouce à la diffusion de nouvelles idées. Rare cas de cordonnier bien chaussé !, Hervé Kabla prend pour exemple le livre qu’il a coordonné pour l’association Media Aces des professionnels des médias sociaux. Plus de vingt mille téléchargements !
Conseils ? Utiliser l’exemple de clients qui veulent ringardiser leur concurrence (cf. Free), viser des relais d’opinion, donner beaucoup (mais pas trop !). Un service particulièrement adapté au consultant et à ses modes : Slideshare, site de partage de présentations. 

Reengineering : qu’est-ce ?

J’ai commenté un billetde Dominique Delmas en disant qu’il avait fait un reengineering. Où ai-je pêché ce barbarisme ? Voici un extrait d’un de mes livres :

Frederick Taylor (1856-1915) semble avoir été la première personne à porter le nom de « consultant en management ». Son travail sur le « management scientifique » a marqué de manière indélébile l’organisation des entreprises occidentales et le conseil en management moderne.
(…) Son apport fondamental a été la notion de « processus », c’est-à-dire la suite de « mouvements élémentaires » qui permet d’obtenir un résultat donné à partir de ressources elles aussi données. Parler de mouvement élémentaire pour une machine est correct, mais qu’en est-il pour l’homme ? Pourtant, Taylor n’a jamais douté qu’il existait. La base de son édifice est ainsi que l’homme peut-être programmé.
L’obsession de Taylor était d’appliquer la science à l’optimisation de ce processus (c’est-à-dire de pousser au maximum la production), ce que l’on appellerait maintenant un « reengineering ». Sa technique consistait soit en une expérimentation systématique, soit en l’observation des « meilleurs » ouvriers (c’est-à-dire les plus rapides), afin d’en déduire les « meilleures pratiques » (les suites de mouvements les plus rapides), chaque mouvement étant chronométré indépendamment. Voici les origines du « benchmarking ».
Une fois l’optimum découvert, il le consignait dans des procédures que devaient appliquer les ouvriers. On reconnaît le « knowledge management » du consultant (car, pour lui, connaissance égale procédure).

Autrement dit un reengineering est une nouvelle conception des procédures de travail de l’entreprise, de manière à ce qu’elle gagne en productivité. Le terme lui-même est associé à Michael Hammer, un professeur du MIT, qui en a fait un grand usage dans les années 90. Bienvenue dans le monde du conseil en management !

Dans une prochaine série de billets, on verra:
Compléments :
  • Mon livre est : Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier, Maxima 2003 et 2007. Mes sources concernant Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Responsabilité et Entreprise

Une association professionnelle travaille sur le sujet de la RSE. Un dirigeant d’une entreprise adhérente se demande si elle ne devrait pas faire appel à un cabinet spécialisé.
Surprenant. Le sujet de la RSE c’est son nom, c’est-à-dire la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de la société. Comment peut-on imaginer de sous-traiter sa responsabilité ?
Ce qu’il y d’extraordinaire dans la question de la RSE est que l’on nous a convaincus qu’il s’agissait d’un sujet pour consultants ! « C’est compliqué, débarrassez m’en ».
Et si l’affaire du concombre meurtrier était une manifestation de ce même phénomène ? D’où vient l’E. Coli tueur ? Aucune idée, on en a perdu la trace. La grande innovation de ces dernières décennies a été la supply chain, chercher le moins disant mondial. Avec une telle supply chain on peut employer des enfants, tuer des mineurs ou brûler du charbon, personne ne le sait. La véritable économie que permet de faire une telle supply chain est de s’affranchir de ses responsabilités. Adam Smith n’a-t-il pas dit qu’en suivant son intérêt on fait l’intérêt collectif ?
Compléments : 
  • Mise en oeuvre de la RSE
  • LE changement que nous devons réussir : amener chacun (être physique ou moral) à se pénétrer de sa responsabilité vis-à-vis de la société ?