Le conseil et la revanche du quinquagénaire

Les entreprises ont pris l’habitude de licencier les plus de 45 ans. Cela a eu une conséquence inattendue. Ubérisés, ils deviennent une menace de mort pour le conseil traditionnel. Ils sont beaucoup moins chers et bien plus compétents que les troupes de jeunes employés par les cabinets de conseils internationaux. (D’autant qu’un dispositif à la Uber, n’a pas besoin des frais fixes que subissent les cabinets de conseil qui doivent nourrir de gras associés.) (Article.)

Nouvelle énantiodromie ? Le conseil international a été le grand artisan de la « création de valeur » par réduction des coûts. Il en est maintenant victime ?

J'envisage une carrière dans le changement…

Des surdiplômés me contactent régulièrement pour me demander mon avis sur une carrière de conducteur de changement. Voici ce que je pense de la question. Réponse à un contrôleur de gestion, mais cela est vrai pour n’importe quel métier :

J’ai enseigné dans un DESS puis Master de Contrôle de gestion. J’expliquais que le bon contrôleur de gestion faisait de la conduite du changement sans le savoir. C’est d’ailleurs pour cela qu’il réussissait. Mais c’est parce qu’il parle de contrôle de gestion qu’il peut conduire le changement. Parler de changement, c’est se condamner à l’échec. C’est donc une très mauvaise idée de s’affirmer spécialiste de changement. Aujourd’hui ceux qui le font sont des exécuteurs de basses œuvres, des consultants juniors (mal) payés pour faire entrer en force des changements mal conçus. Et changement est devenu synonyme de suicide.
Si vous voulez vous engager sur la voie du conseil indépendant, vous devez, à mon avis, mettre en avant vos compétences pratiques, et surtout vos réalisations, de contrôle de gestion, et vous assurer que vous avez déjà des clients, c’est à dire des gens qui vous ont vu à l’œuvre et vous apprécient.

L'esprit du conseil

Discussion avec un dirigeant dont l’entreprise a été achetée par un des principaux cabinets de conseil américains et qui a, de ce fait, passé plusieurs années comme associé. Voilà ce qu’il en dit :

« Le client sait ce qu’il veut, il fait intervenir le cabinet pour justifier ses décisions ; on utilise la capacité de travail du consultant, pas son intelligence. »

Le conseil : apporter de nouvelles idées ou justifier les anciennes ?

Le cabinet de conseil : de l'adhocratie à la bureaucratie

Le conseil s’est transformé. Il y a 30 ans, le consultant était un grenadier voltigeur. Il était parachuté seul, et sans moyens dans la jungle : l’entreprise à transformer. L’éventuel problème à résoudre n’était même pas bien posé. On pensait : il est ingénieur, donc intelligent, donc il saura faire. Les cabinets de conseil étaient des « adhocraties » : l’initiative était la première des attentes que l’on avait vis-à-vis de l’employé.

Aujourd’hui, les cabinets sont des bureaucraties. Ils sont dirigés par des vendeurs. Ils commercialisent des procédures, mises en oeuvre par de la chair à canon, dont les prix sont négociés avec hargne. C’est le volume de juniors à petite marge qui fait gagner beaucoup d’argent. Les cabinets de conseil sont donc énormes.

(Phénomène mondial. Et peut-être pas propre au conseil. Le développement de logiciel a fait de même. Au départ les ingénieurs étaient des divas qui regardaient leur management de haut : la gestion des hommes, c’était pour les ratés, ou les usés. Maintenant le développeur est un rouage muet.
Peut-être faut-il voir là une évolution sociale. Hier il était prestigieux de réaliser. Aujourd’hui on veut être « chef ».)

Bossard Consultants

« Mieux vaut privilégier le dynamisme des hommes que la beauté des organigrammes. » Je découvre Bossard Consultants, cabinet de conseil en management absorbé par Cap Gemini. Ses anciens en sont nostalgiques. Je les comprends. Sa philosophie semble celle après laquelle je cours.

Comme se fait-il qu’il ait disparu ?, me suis-je demandé. Voici ce que dit l’histoire officielle de Cap Gemini. Serge Kampf était très intéressé de marier conseil en management et technologies de l’information. (Là où il y a conflit d’intérêt, il y a des affaires fructueuses à réaliser ?) Il se trouve que Yves et Jean Bossard, jumeaux fondateurs de Bossard Consultants, font face à une fronde de leurs consultants, et sont prêts à céder une participation majoritaire à Cap. Mais les consultants, emmenés par Jean-René Fourtou, dirigeant de Bossard, résistent victorieusement. Cependant, quelques années plus tard, le même Jean-René Fourtou, maintenant chez Rhône Poulenc, se convainc que le cabinet n’a pas la taille nécessaire pour lutter contre les grands Anglo-saxons.

Ses anciens semblent avoir monté des cabinets partageant sa philosophie, notamment Kea et Partners. Pas besoin d’être Ernst et Young pour survivre ?

Théorie et expérience

Vieil enseignement tiré de mon expérience. Attention à la théorie.

Biais français, je soupçonne. Les savants du 19ème siècle voulaient démontrer par l’équation que les chaudières ne pouvaient pas éclater. Ce qu’elles ne se privaient pas de faire. Pour ma part, je crois qu’il faut commencer par formaliser son expérience. La théorie vient ensuite. Et elle doit être évidente. C’est comme cela que j’ai procédé… Deux autres points importants :

la théorie ne donne qu’une direction, pas une solution. Transformer cette direction en un résultat pratique demande de l’expérience et une forme de talent, peut-être de la chance. (Cf. la construction d’un pont.)
En conséquence la force d’un cabinet de conseil n’est pas sa méthodologie, que tout le monde connaît, mais le savoir-faire accumulé de mise au point de son savoir-faire, les problèmes rencontrés…

Déficit de la Sécurité Sociale et téléphone

Une étude d’un cabinet de conseil explique que les technologies de l’information vont éliminer le déficit de la sécurité sociale. Les « applications » de nos téléphones portables pourraient réduire le coût des soins.

Il n’y a peut-être plus que les cabinets de conseil qui croient encore que les économies se fassent par miracle. 11,5md d’économie signifie 11,5md de pertes pour quelqu’un. Et la société étant fortement interdépendante, peut être même pour nous. Perdra-t-on d’un côté ce que l’on gagnera de l’autre ? Ces applications ne risquent-elles pas surtout de donner une excuse pour ne pas soigner ceux qui en ont le plus besoin, et le moins les moyens (après tout les technologies de l’information vont s’occuper d’eux) ?…

Un tel changement ne doit-il pas être parfaitement maîtrisé pour ne pas avoir d’effets pervers ?

Qu'est-ce que l'accompagnement du changement?

Passer du comment au pourquoi, et aider l’opérationnel à construire un comment qu’il sait mettre en oeuvre. Voici comment je définis l’accompagnement du changement.

L’accompagnement du changement est rendu nécessaire par le type de conduite du changement pratiqué par l’entreprise. Il est dit « dirigé » ou de haut en bas. Du coup, faute d’information, il ne peut tenir compte de la complexité de l’entreprise. Ce qui conduit à ce que sa mise en oeuvre coince par endroits. Ce que l’on appelle « résistance au changement« . Il faut donc mettre de l’huile dans les blocages, au cas par cas. (Le « cas » se manifestant souvent comme une crise plus ou moins grave, selon le temps que l’on a mis pour la détecter.)

Faut-il rééduquer les consultants ?

Il faut appliquer la méthode Mao au consultant. Il faut le rééduquer. Il reprendre un vrai travail. Alors, il verra que ses conseils ne marchent pas. D’ailleurs, il n’est plus dans le coup. Voici ce que dit un consultant, qui est revenu aux champs. Je me suis interrogé sur mon cas.

Cet homme a raison. A chaque fois que j’ai appliqué ce qu’il y avait dans un livre de management, j’ai fait flop. Mais l’enseignement a été utile. C’est en cherchant à me tirer de ce mauvais pas que j’ai compris la réelle signification du livre.

Mais, suis-je un consultant ? Je ne donne pas de leçons. Je ne suis pas un positiviste qui pense qu’il n’y a qu’une seule bonne façon de faire. Je suis une sorte de catalyseur. Les situations que je rencontre ressemblent à des embouteillages. Je dois aider les automobilistes à trouver un « truc » qu’ils sauront appliquer. Il doit permettre de rétablir un trafic fluide. Pour en revenir à Mao, je ne suis pas un intellectuel. Je suis un paysan dont la spécialité n’est utile qu’à certains moments. Si je ne perds pas la main, c’est que je pratique sans cesse. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y a pas de risque d’obsolescence. Attention aux problèmes répétitifs.

Qu’est-ce que le conseil en conduite du changement ?

Jusqu’ici, je ne m’interrogeais pas sur ce qu’était le conseil en conduite du changement. C’est ce que je fais, voilà tout. Mes clients me connaissent et sont donc d’accord avec moi. (Plus exactement, ils veulent ce que je fais, et ils se moquent du nom qu’il porte.) Mais, depuis quelques-temps, je suis interrogé sur la question par des étrangers. J’ai fini par leur expliquer qu’il y avait deux types de conduite du changement. Le mien, et celui des autres.

La façon ordinaire dont on mène le changement en France est dite « programmatique ». Le dirigeant prend une décision. Elle donne lieu à un programme. L’entreprise doit l’appliquer. Dans cette approche, la conduite du changement consiste à aider les employés de l’entreprise à s’adapter à une nouvelle organisation du travail. Une partie émergée de ce type de conduite du changement est souvent une formation à l’utilisation d’un système d’information.
Pour ma part, j’interviens dans des changements menés différemment. On peut caractériser ce type de changement de deux façons équivalentes l’une à l’autre. En premier par le fait que le changement est trop complexe pour être conçu du haut de la pyramide sans consultation du bas. Le « programme » doit être mis au point par l’ensemble de l’organisation. (En conséquence, les changements dans lesquels j’interviens sont programmatiques, mais à programme conçu par l’organisation.) En second, peut être plus clairement, parce que mon client risque souvent sa carrière dans ce changement.

Ces deux définitions ont une conséquence pour la façon dont le conseil en conduite du changement est mené.

La manière traditionnelle produit une conduite du changement en aval du changement.
Pour ma part, j’interviens essentiellement en amont du changement. Puis, éventuellement, pour m’assurer qu’il se déroule correctement.