Étiquette : conseil

Changement à Gaza

BCG modelled plan to ‘relocate’ Palestinians from Gaza
Boston Consulting Group modelled the costs of “relocating” Palestinians from Gaza and entered into a multimillion-dollar contract to help launch a new aid scheme for the shattered enclave, a Financial Times investigation has found.

One scenario estimated more than 500,000 Gazans would leave the enclave with “relocation packages” worth $9,000 per person, or around $5bn in total.

Financial Times du 4 juillet

Le cabinet de conseil aura marqué notre temps. Du mien, le haut fonctionnaire était un esprit d’élite comme on n’en trouvait pas ailleurs. Aujourd’hui, il se dit d’élite, mais il sous-traite son travail.

Et il le sous-traite à des cabinets dont le niveau intellectuel a sombré depuis qu’ils ont choisi la quantité de préférence à la qualité. Il faut ajouter que leur atout, après guerre, était que peu de gens faisaient des études, même primaires.

Dans ce cas on est dans une situation de « conduite du changement ». Un sujet que ces braves gens du BCG ne semblent pas avoir étudié sérieusement. Car n’y a-t-il pas quelque-chose de curieux de penser régler par de l’argent un conflit dans lequel tant de personnes jouent leur vie ?

Operating partner

Operating partner, récente découverte.

Mon enquête montre que le terme aurait été créé aux USA, vers l’an 2000. L’operating partner était un membre d’un fonds d’investissement dont le rôle était d’aider les participations du fonds à atteindre leurs objectifs financiers.

Aujourd’hui, il s’agit plutôt d’experts qui apportent à une entreprise une compétence qui lui manque.

J’ai découvert que j’avais été un « operating partner » avant même que le terme existe.

Pour moi, l’operating partner est « personne » dans « mon nom est personne » : il crée les conditions pour que celui qu’il aide soit à la hauteur de sa légende.

Aide et conseil

Imaginez que vous rencontriez un vous-même de 20 ans, que lui diriez-vous ? Exercice que me propose une amie.

Avec le recul tout est simple. Ma vie est une série d’erreurs de débutants. Contrairement à ce qu’on lit un peu partout (« mon génie n’a pas été reconnu »), j’aurais dû écouter les conseils que l’on me donnait. Tout simplement parce que ceux qui les donnaient avaient une expérience que je n’avais pas. Et, qu’au fond, avec l’expérience que j’ai aujourd’hui, ce qu’ils me disaient était « évident ».

Et pourtant, c’est parce que je me suis tapé la tête contre les murs, que je suis ce que je suis. Que je ne suis pas « rentré dans le rang ».

Le danger du conseil est de faire d’un « jeune con », un « vieux con ».

Pas de conseil, alors ? Pas de conseil, mais de l’aide, peut-être. L’aide ne donne pas des réponses, mais pose des questions : avez-vous pensé à… ? Dans votre situation, j’ai rencontré ce problème… ?

Vous me poussez dans mes retranchements, m’a dit un jour un dirigeant. Je pense que c’est cela l’aide : amener une personne à découvrir ses convictions. En quelque-sorte ce pour quoi elle est prête à se battre, à mourir, sans plus réfléchir.

L'intelligence artificielle supprime un emploi

Les navires modernes sont pleins de capteurs. Ils envoient des milliers de données, toutes les quelques minutes, aux satellites qui les expédient à l’armateur.

Un manager demande à un subordonné, un ancien officier mécanicien qui, depuis deux décennies, est l’homme qui intervient partout dans le monde pour régler les imbroglios dans laquelle son métier fourre sa société, d’utiliser ces masses de « data » pour améliorer la « performance » de la flotte. L’innocent répond « le roi est nu ». Selon les conditions météo, la vitesse d’un bateau peut aller de 13 à 3 noeuds. Et l’informatique embarquée a sérieusement augmenté le risque de panne du navire (notamment du fait de virus informatiques, qui arrivent avec les cartes électroniques mises à jour sans arrêt). Sans égard pour ses états de service, il est débarqué.

Quelques temps après, le manager est parti, et l’entreprise a constaté qu’elle ne pouvait pas faire mieux que ce que lui avait dit le marin. Pourquoi ne revient-il pas ? Parce qu’il a découvert qu’il avait des talents qui valent cher, pour beaucoup de secteurs économiques (en dehors des emplois évidents, un chef mécanicien est la personne idéale pour faire fonctionner bien des usines)…

(Autre intérêt de cet exemple : voir le discours du consultant tel qu’il est perçu par les membres de l’entreprise : ils essaient de comprendre ses « mots » par leur sens courant alors qu’ils appartiennent à une langue étrangère, celle du conseil en management.)

The One Best Way : la vie de Frederick Taylor

Il est surprenant à quel point les idées de Frederick Taylor ont eu d’influence.

Taylor est l’inventeur du « managent scientifique » et la première personne à porter le titre de « consultant en management », semble-t-il. Le contrôle de gestion, les processus, le « benchmarking », le « knowledge management », les « best practices », etc. c’est lui !

C’est aussi lui qui a remplacé les managers intermédiaires « cols bleus » par des hordes de « cols blancs » devant mesurer, consigner les meilleurs pratiques, les faire appliquer. Ce sont aujourd’hui les consultants, les qualiticiens, les contrôleurs de gestion… (Dans Organizations, March et Simon écrivent la science du management est construite sur l’hypothèse que l’organisation humaine est une machine !)

Comment est-ce que des idées incorrectes (mais non dénuées de bons sentiments) ont pu exercer une telle emprise sur notre société ? Et ce d’autant plus que les applications que Taylor en a faites ont été peu concluantes (sauf lorsqu’il les appliquait aux machines-outils) et qu’il a été congédié, brutalement, par ses clients ?

Il est frappant de voir à quel point Taylor était le fruit des a priori culturels américains. Le pouvoir de séduction qu’il exerce provient peut être d’une résonance culturelle. Résonance présente aussi en France, un des pionniers de l’application du Taylorisme, et qui en demeure l’un des champions.

Une biographie remarquable d’un homme dont les idées n’arrêtent pas de marquer nos vies.

(A lire aussi : la critique faite par le professeur J.P. Schmitt. Il explique que les idées de Taylor conduisent à l’opposé de ses intentions : l’hypothèse de l’organisation machine et la notion de performance sont incompatibles. Ce qui est évident : on se prive de l’intelligence humaine !
Inquiétant, lorsque l’on sait que la « pensée » qui domine le conseil et le management des entreprises est fondamentalement taylorienne.)

L'évolution du conseil

Nous avons évalué des algorithmes de deep learning (entendre : la pointe de la recherche), me disait un consultant, qui m’avait précisé, auparavant, qu’il était un ancien du CNRS. Etrange, jadis un consultant m’aurait parlé des enjeux de société, autrement dit de stratégie. Les consultants modernes sont devenus des boutiquiers, des distributeurs de logiciels, en particulier. Ils ont préféré le moyen à la fin. Peut-être est-ce comme cela que l’on fait des affaires.

Perte de compétence

J’ai retrouvé le monde des cabinets de conseil internationaux. Ils ont beaucoup changé. De mon temps, ils étaient le déclencheur des grands changements. Ils apportaient les idées nouvelles. Aujourd’hui, ils ressemblent à de grosses SSII. Ils répondent à la demande, ils ne la créent plus. Surtout, ils font de manière très compliquée, par exemple avec de l’IA, ce que jadis l’entreprise faisait de manière très simple, par exemple avec des décisions de management. (Peut être est-ce un moyen de justifier le coût de la mission et de ne pas faire perdre la face au client ?)

Mon hypothèse du moment est qu’il y a eu une baisse de compétence massive au sein de l’entreprise. Les cabinets de conseil ont accompagné le mouvement. Ils sont devenus des entreprises d’intérim. Ils y ont gagné en chiffre d’affaires, mais y ont perdu en intelligence.

Réformer l'administration

Comment le gouvernement va-t-il réformer l’administration ? En faisant appel à des cabinets de conseil. (Les Echos du 6 juin : Les gagnants et les perdants de la réforme de l’Etat.) On parle de stratégie, de performance et de réingénierie de processus, et de conception et mise en oeuvre de transformation (conduite du changement), comme dans l’entreprise.

Les dépenses de l’Etat seront réduites de 30 milliards en 2022. Pour cela, l’Etat va dépenser 25m€ par an en missions de conseil. Cela en dirait-il long sur l’efficacité que l’Etat prête aux cabinets de conseil ?

Libérer le dirigeant de PME

Je pense que l’on peut être sauvé par la PME, et que le changement passe par la libération du dirigeant de PME. C’est une idée qui m’est venue lorsque je travaillais avec feue la fondation Condorcet. Il doit prendre de la hauteur. Il doit sortir de la gestion au jour le jour de sa société, et se comporter en créateur. En vrai entrepreneur.
Où chercher le levier du changement ? Je crois que c’est le conseil d’administration. Le meilleur service que l’on puisse rendre à un patron de PME, c’est de l’aider à constituer un conseil d’administration, qui se comporte comme l’entraîneur avec le champion. Le conseil d’administration est là pour lui montrer ce qu’il ne veut pas voir, et à réduire son anxiété d’apprentissage. Mais c’est aussi le faire entrer dans des conseils d’administration pour l’exposer à des idées qui lui seront utiles, et l’entraîner à la réflexion stratégique. Et c’est même la bonne technique de transmission. Le dirigeant lâche son entreprise qu’il aurait étouffée sinon, et passe dans son conseil d’administration d’où il peut la faire profiter de son expérience et de sa sagacité.