Elinor Ostrom, nouvelle Jeanne d'Arc ?

Elinor Ostrom a fait boire un bouillon au machisme économique. Aussi étrange que cela puisse paraître, l’économiste est un scientifique en chambre. Il définit ce qu’est un homme, et en déduit les lois de son comportement. Pour cela, il se donne des prix Nobel. Elinor Ostrom a eu l’idée de vérifier ce qu’il en était dans la réalité. Elle a constaté que rien ne se passait comme dans les livres de cours. Et ce pour la bonne raison que l’homme vit en société. Ce dont l’économiste nobélisé n’avait pas pris conscience !

(Tous nos gouvernants se disent économistes. Voilà pourquoi leurs réformes font de tels désastres ?)

Elle obtient un résultat surprenant : c’est l’organisation de la société qui crée un climat favorable à la confiance.

Cela devrait nous amener à réfléchir, nous, Français. Ce que montre une étude que je mène, c’est que le propre de notre culture, c’est la défiance. Alors que les entreprises des autres nations, par exemple, « chassent en meute », les nôtres sont dans le chacun pour soi. D’où l’éternelle médiocrité de notre pays, toujours en retard d’une guerre ?

Elinor peut-elle sauver la France ?

(Emission de France Culture dont j’ai tiré ces idées ; brève introduction à l’oeuvre principale d’Elinor Ostrom.)

Réconciliation nationale

Oubliez tout ce que l’on vous a dit sur l’entreprise, et l’économie. Le problème français est unique : c’est la défiance. Si nos entreprises se faisaient confiance, tout ce que l’on leur reproche, et qui encombre les livres et les journaux, disparaîtrait. Voilà un résultat paradoxal de l’étude que je mène depuis deux ans.

Réconcilier le Français avec le Français : une cause nationale ?

Comment faire ? demandé-je. Il faut aller vers ses concurrents, me dit un chef d’entreprise. En les découvrant, il a compris qu’ils n’étaient pas concurrents ! Et ils se sont mis à travailler ensemble. Préliminaire ? Apprendre à se connaître (« se renifler »?). Pour cela, il faut commencer par se découvrir, donc avoir l’occasion de se rencontrer en « terrain neutre ».

Les clusters d’entreprises semblent propices à ces rencontres. Une dirigeante de CPME constate que le plus efficace pour que les chefs d’entreprise parlent à d’autres chefs d’entreprise est de les amener à participer à des événements qui n’ont rien à voir avec l’entreprise.

L’enquête se poursuit…

Qu'est-ce que la liberté ?

Etudier des expériences « d’entreprises libérées » m’amène à m’interroger sur la liberté.

Qu’est-ce qui a mis en branle ma tête ? Une constatation : tout le monde ne peut pas être libéré. Tenter de « libérer » une entreprise révèle que l’ancien régime convenait à beaucoup de gens. L’asservissement a du bon. Comme au temps de l’Union soviétique, nous critiquons ce dont nous ne pourrions pas nous passer.

Comment se libérer ? C’est totalement contre-intuitif. Exemple après exemple, je comprends que c’est le groupe qui nous donne la liberté. Un groupe qui a la responsabilité pleine et entière d’un projet. C’est ce qu’ont été les hôpitaux lors de la première vague de l’épidémie.

Pourquoi ? Parce que, grâce au groupe, l’individu a du pouvoir, alors que, seul, il n’est rien. Ensuite, parce qu’il a une influence sur le groupe, et, surtout que, s’il ne l’exerce pas, il peut le regretter amèrement. Car le groupe a besoin des facultés de tous pour ne pas se tromper. Et l’erreur lui coûte cher. Pensez au commando, ou à l’équipe sportive.

Ce qu’apporte le groupe, c’est la confiance en soi. Cela vient de ce que l’individu découvre ses facultés uniques. Il sait ce qu’il est.

Détail amusant. Je mène actuellement une enquête sur la France et l’entreprise. Après 60 entretiens, un message en sort, haut et clair, le propre de la France, c’est la méfiance !

Facteurs de rebond

Et si l’on envisageait de « rebondir » ? On nous annonce une méchante crise économique. Et si on l’a prenait de court ? Qui est mieux placé que l’association 60000 Rebonds (qui aide les entrepreneurs en faillite à se reconstruire), pour nous dire comment faire ?

Réponse inattendue. Le préliminaire au rebond est la confiance. Et cette confiance a pour condition nécessaire un « cadre » : un sens, des valeurs fortes, une animation intransigeante. Ils permettent de dépasser les différends.

(Interview.)

Résilience : inspirons-nous de polytechnique ?

Le mal de l’entreprise française ? Chacun pour soi. Elle se fait écraser. Le Français se méfie du Français. En ces périodes de crise, cela risque de nous coûter cher. Et si l’on s’inspirait de polytechnique ?

Si vous êtes polytechnicien, vous pouvez contacter n’importe quel polytechnicien. Et ce même si vous sortez de l’école, et que lui dirige la plus grosse entreprise du CAC 40. Il vous tutoiera et vous écoutera.

Et les escrocs ? Il y en a, comme partout. Comment résister à la tentation d’utiliser « l’annuaire » pour accélérer la bonne fortune de ses idées, forcément géniales ? Seulement, le système sait s’en garantir. Le patron du CAC 40 va mettre en contact le jeune avec le service de son entreprise qu’il juge compétent. Le dit service enterrera la demande, si elle ne lui convient pas (ce qui est généralement le cas). La morale sera sauve. Le jeune pestera contre les incompétents du service. Le « bien commun » du polytechnicien, c’est la confiance que l’on doit faire à un autre polytechnicien.

(J’ai l’impression que les Allemands ont étendu le système polytechnicien à l’échelle de leur nation.)

Confiance

Je participais à une conférence dans laquelle il était dit que le premier problème que posait l’intelligence artificielle était celui de la « confiance ».

On l’a oublié, mais il y eut un temps, où on avait confiance dans l’entreprise, mais aussi dans le progrès. IBM faisait des matériels chers, mais fiables, par exemple. A l’époque où je travaillais avec IBM, un de ses commerciaux m’avait dit que le bon vendeur était la personne à laquelle on faisait confiance, d’ailleurs.

Confiance : ce que nous devons rebâtir ?

L'entreprise malade de la perte de confiance

Discussion avec une DRH. « Le vrai problème : les salariés n’ont pas confiance. » La cause ? « La pagaille des années 90 à 2010« , on licencie à tour de bras, « les jeunes générations ont vu la vie de leurs parents, fichus à la porte, elles n’ont plus confiance« . En outre « on rabâche : vous changerez cinq ou six fois de boîte. » Résultat : l’employé n’est plus prêt à s’engager pour son entreprise. Elle ne peut pas fonctionner correctement dans ces conditions.

Napoléon était-il compétent ?

« Je ne connais rien de plus immoral que quelqu’un qui exerce un métier pour lequel il n’est pas compétent. » Napoléon Bonaparte est cité par Jean-Jacques Auffret.

Napoléon était-il compétent pour diriger la France ? me suis-je demandé.

Et j’en suis revenu à mes réflexions concernant la confiance. A mon avis si l’on veut s’entourer de gens de confiance, il faut commencer par comprendre pourquoi l’on doit nous faire confiance. Qu’est-ce que je sais faire particulièrement bien ? Sur quoi puis-je m’engager ? Qu’ai-je à offrir ?

Qu'est-ce que la confiance ?

La direction de VW était-elle au courant… ? m’interroge un ingénieur.

Je lui demande : dans votre entreprise, parle-t-on de ses problèmes ?

Nous gérons des centrales nucléaires, imaginez ce que cela donnerait si on les cachait !, me répond-il.

Et si c’était cela qui permettait de savoir si la confiance règne dans l’entreprise ?

Mais il y a encore mieux, peut-être. Non seulement on ne masque pas ses problèmes mais dès que l’on a un problème on appelle à l’aide, et ce de manière agressive. C’est une technique que j’ai rencontrée dans une (grande) entreprise. Dès que quelqu’un rencontrait une difficulté, il en faisait la préoccupation du groupe. C’est à cela que l’entreprise devait son étonnant succès, pensait son PDG (tout de même un peu las de ne jamais être sûr d’avoir le dernier mot).

En résumé, il semblerait qu’il y ait une échelle de la confiance à trois valeurs :

Je cache mes problèmes.
Je ne cache pas mes problèmes.
Quand j’ai un problème, j’utilise l’organisation pour le résoudre. Mon problème n’est pas le mien, mais celui de l’organisation.

Qu'est-ce qu'une entreprise libérée ?

On parle beaucoup de « l’entreprise libérée », en se demandant comment la réaliser. On cherche une méthode. Je pense que l’on se trompe.

Jean-Farnçois Zobrist, dont on cite généralement les exploits, dit que son entreprise est bâtie sur la confiance, et que l’art du management est de concevoir les conditions pour que les choses se fassent toutes seules. Il me semble que c’est ce qui compte.

J’ai rencontré, et je rencontre, des entreprises comme cela. Extérieurement, elles n’ont rien d’original. Mais leurs employés viennent travailler avec plaisir. Et ils font preuve d’initiative. Ils donnent, en quelque sorte, sans compter. Et surtout sans se demander si c’est ce qu’on leur demande.

Et il y a peut être mieux. Un dirigeant me disait que, avant que sa société ne soit achetée par une multinationale, ses employés faisaient un drame personnel du moindre problème de l’entreprise et harcelaient leurs collègues jusqu’à ce qu’ils l’aient résolu. Elle faisait des exploits. Maintenant elle a de l’argent, des robots et des ingénieurs, mais on ne pense plus qu’à sa carrière. Et elle n’est plus rentable.