Les habitudes ne changent pas

On ne se débarrasse pas d’une habitude en la flanquant par la fenêtre : il faut lui faire descendre l’escalier marche à marche (Mark Twain)

Enseignement fondamental, en termes de conduite du changement. Le combat de ma vie, en quelque sorte. L’homme, pris comme individu, change lentement. En fait, son comportement est piloté par des processus « irrationnels » (« habitudes ») qui sont une partie de lui, un peu comme ses caractéristiques physiques. Ils sont très difficiles à modifier. Mais l’homme est aussi fait pour suivre des règles collectives, explicites (code de la route) ou non (politesse). En jouant sur ces règles, on peut modifier quasi instantanément le comportement d’une population.

(L’original de la citation serait : “Habit is habit, and not to be flung out of the window by any man, but coaxed down-stairs one step at a time.”)

Changement : notez votre entreprise !

Mes étudiants avaient cette année à noter la capacité de leur entreprise au changement.

En réfléchissant à leurs observations, et aux miennes, j’en suis arrivé à la grille suivante :

Si la survie de l’entreprise était en jeu, elle serait incapable de changer.
Le changement, porté par la direction, est possible, mais il se fait contre l’organisation.
Le changement, porté par la direction, est possible, il a le soutien de l’organisation. Mais il se fait dans la douleur, car mal conçu. (Logique de l’exploit.)
Le changement, porté par la direction, est efficace et rapide. L’entreprise possède un savoir-faire de conduite du changement.
Le changement vient majoritairement d’en bas et il se fait vite et bien.

Apparemment, tous les cas examinés se placent entre 1 et 3. Avec une infime minorité à 3. À noter le cas curieux d’un cabinet de conseil international, spécialiste du changement. À peine la réorganisation annoncée, le dirigeant qui en est le relais local disparaît mystérieusement, chacun prend son sort en main, interprétant le changement dans le sens de ses intérêts…

Risque et changement : résultat de l’évaluation

Pour en finir avec cette série sur l’évaluation du changement, que donne une « évaluation de la complexité du changement » ? Trois histoires vraies :

Le directeurs des systèmes d’information d’une assurance : j’ai compris que le changement ce n’était pas moi. Autrement dit, il croyait que la DSI devait conduire (imposer) le changement (de SI), alors qu’elle ne devait être qu’un appui à la direction des opérations (et à l’utilisateur).
La direction de l’organisation d’une multinationale : nous ne menons pas le bon changement. Elle installait des progiciels de gestion au sein de filiales. En fait, elle n’avait pas saisi que le premier changement à faire accepter était son existence. En effet, elle résultait de la nouvelle stratégie d’un nouveau PDG. Il s’agissait d’une réorganisation de la société, devenue « matricielle ». Les filiales n’avaient pas avalé la perte de leur indépendance, et se vengeaient sur les représentants du siège qui les approchaient.
Un DG d’une entité publique devant uniformiser ses processus : je suis trop seul. Il croyait pouvoir mener le projet, en plus de son travail habituel, sans chef de projet (ses collègues avaient confié cette mission à une DRH, mais il n’en avait pas).

Autrement dit, le travail d’évaluation d’un changement donne un résultat étonnant. On découvre souvent que le principe même du processus de mise en œuvre du changement était erroné ! Mais le dispositif prévu n’était pas stupide : il avait juste un bug, qui lui aurait été fatal.

Risque et changement : le dispositif de contrôle du changement

Quatrième facteur de risque : le dispositif de contrôle du changement.

Comme le dit à répétition ce blog, la mise en œuvre du changement consiste à construire un dispositif qui va vous permettre d’être sûr que le changement va où il doit aller. (Je parle souvent de « cocotte minute ».) Le facteur clé de succès du changement, c’est son contrôle.

Comment construit-on un dispositif de contrôle ? Il a deux parties, qui ont chacune leurs pièges :

Le cadre du changement, ou « schéma directeur ». C’est le chemin à suivre, avec ses problèmes, ses sous-problèmes, les méthodes pour les résoudre, les étapes du projet, sa gestion, communication, reporting… Les techniques nécessaires appartiennent à l’art du consultant. Elles sont de plus en plus connues par les grandes entreprises. Sauf en ce qui concerne la définition de l’objectif du changement. Les dirigeants s’entêtent à masquer à leurs employés leurs intentions. Faute d’objectif, ils ne l’atteignent pas. Le changement n’a servi à rien.
L’animation du changement. C’est la partie décisive du changement. Une équipe d’animation faible explique une des grandes frustrations du conducteur du changement diplômé : avoir échoué alors qu’il avait parfaitement appliqué la recette de Harvard Business Review. L’animateur du changement doit identifier la résistance au changement à son émergence, et aider l’organisation à la dépasser. Il a un profil rare, mais pas exceptionnel : c’est un donneur d’aide. Ce que j’explique ailleurs.

Risque et changement : l’organisation

Troisième facteur de risque : l’organisation. On entre dans le domaine, terrifiant, de la résistance au changement. Mais je ne parlerai pas de cette question ici, qui fait l’objet du billet le plus lu de ce blog.

Ce qu’il faut retenir, surtout, c’est que la résistance ne prend pas toujours un air de résistance. Elle approuve pour mieux vous trahir.

Elle peut être ritualiste, lorsqu’elle juge que votre changement est une justification de ce qu’elle a toujours fait. Exemple : votre direction technique se lance dans de grands projets technologiques.
Elle peut aussi être innovante. C’est Potemkine et la Grande Catherine. Vous pensez qu’on vous a construit des villages, alors que vous voyez des décors de théâtre. C’est la « créativité comptable » anglo-saxonne, ou le système D français, et peut-être la politesse chinoise.

D’où vient ce risque ? D’abord de ce que vous demandez à votre organisation ce qu’elle ne sait pas faire (même si cela vous semble facile). Ensuite de sa culture. Il vous suffira d’une brève analyse historique pour savoir à quoi vous attendre.

Risque et changement : le dirigeant

Un spécialiste du redressement d’entreprise dit que les contre exemples de mes livres sont des « erreurs de conduite ». Effectivement, le dirigeant va bien souvent droit dans l’iceberg. C’est une des principales causes d’échec du changement.

Il est victime de la prédiction auto réalisatrice : les conséquences de ses actes le renforcent dans des certitudes erronées. C’est un mal propre à l’espèce humaine.

Un exemple (réel) ? Un grand patron parie sur l’effet d’échelle. Plus son entreprise sera grosse, plus ses coûts de structure seront faibles, et plus sa marge sera élevée. Il élimine une grande partie des services centraux et lance une politique de croissance commerciale agressive, qui réussit. Baisse de rentabilité. Ce qui l’amène à accélérer le mouvement. D’ailleurs, peut-il changer de cap sans perdre la face vis-à-vis du marché, des analystes, de son conseil d’administration ?

(Explication du paradoxe : l’entreprise n’a pas assez de personnels qualifiés pour gérer la croissance de son activité, d’où dysfonctionnements et coûts imprévus. Il aurait fallu, au préalable au changement, identifier les compétences rares et en tirer le profit maximum, peut-être par centralisation…)

Qu’est-ce qui fait que le dirigeant est, cependant, plus susceptible à cet effet que vous ou moi ? C’est parce qu’il est seul, bien souvent. Personne n’ose lui dire qu’il est nu… C’est aussi parce qu’il ne se donne pas les moyens, à commencer par le temps, de s’assurer que le changement fonctionne correctement. Ce que n’arrange pas le fait qu’il soit arrivé au sommet de l’entreprise sans avoir rencontré les réalités humaines.

Risque et changement : le changement

Personne ne semble comprendre ce qui fait le danger du changement.

Le changement c’est la boîte de Pandore. Une organisation humaine est un équilibre entre les forces qui la composent (par exemple les ambitions de ses membres). Si l’on élimine des contrepoids, certaines sont libérées. Cela donne des transformations brutales et inattendues.

Le changement est particulièrement trompeur pour notre bon sens parce que nous sommes tellement prisonniers de notre univers qu’il est inconcevable pour nous qu’il puisse brutalement basculer dans l’inconnu ; et parce que ce qui émerge du changement était invisible avant.

Un exemple de conséquence imprévue ? La plupart des révolutions ont démarré comme des améliorations bénignes de l’existant. Cf. Louis XVI ou Gorbatchev. Et un exemple d’émergence : Napoléon Bonaparte. Quant à l’entreprise, l’exemple le plus simple que l’on puisse donner est celui de l’acquisition de société : vous investissez dix milliards dans une société pleine de promesses, le lendemain elle se révèle une coquille vide… (HP et Autonomy.)

Comment identifie-t-on le danger ? Pour se limiter au simple et efficace : il faut se mettre à la place de ceux qui doivent appliquer le changement. Si rien n’est fait pour qu’ils le fassent correctement, vous êtes très mal parti…

Préparer un changement au milieu des flammes

Face au changement, nous faisons tous la même erreur : nous pensons que c’est compliqué, ou miraculeux. Eh bien non, le changement c’est du travail, avant tout. Voici ce qu’une longue expérience, conséquence d’un grand âge, m’a appris :

Ce qui tue le changement, ce sont des « déchets toxiques ». Des dysfonctionnements que l’on se cache, et qui sont d’autant plus redoutables qu’ils sont triviaux. Par exemple, un affrontement larvé entre « barons ». Ce peut-être aussi une forme d’idéologie : par exemple une application des techniques « lean » qui vont à l’encontre de leur esprit, ou une politique de croissance externe « virile » (i.e. qui considère les sociétés achetées comme conquises).

Ces déchets toxiques se retrouvent partout. Une fois identifiés, les membres de l’entreprise savent leur trouver des solutions, pour peu qu’on leur apporte un minimum de méthodologie.

Dans la suite, je vais examiner les 5 grandes questions qu’il faut passer en revue lorsque l’on mène une chasse au déchet toxique. J’expliquerai brièvement – dans ma logique de billets courts – l’esprit de l’analyse à faire, plutôt que son détail.

Finalement, notez que ce travail ne demande pas plus de quelques jours avec un « noyau dur » de dirigeants : ils ont « tout dans la tête », il suffit de le mettre en ordre pour que le changement réussisse.

Comment réussir un changement ? évaluer sa complexité

Il y a quelque chose de paradoxal dans notre façon nationale d’envisager le changement. Réussir le changement est probablement ce qu’il y a de plus important pour notre société. (« Le » et pas tel ou tel changement, c’est-à-dire maîtriser le processus générique de changement.) Or, nous nous entêtons à échouer, alors que bien faire ressortit au bon sens.

J’ai fini par comprendre que mes techniques, qui plaisent aux universitaires, ne sont pas adaptées au commun des dirigeants. Il faut faire plus simple et plus fondamental. Dans cette série de billets, je vais parler de l’évaluation de la complexité du changement. De quoi s’agit-il ?

Aujourd’hui, les entreprises sont terrorisées par le changement. Par exemple, Free a parlé de la stratégie qu’il met actuellement en œuvre il y a 2 ans, au moins. Qu’ont fait ses concurrents en attendant ? Je ne serais pas surpris que la réponse soit : rien. Et qu’ils ne fassent pas beaucoup plus aujourd’hui.

Du coup, que se passe-t-il ? Ce que les consultants appellent « the burning platform ». On ne saute d’une plate-forme pétrolière en feu que lorsque les flammes vous lèchent les pieds. Si bien que vous vous écrasez 40m plus bas.

Pourtant, même une impréparation aussi grossière n’a pas de raison d’être fatale. Dans cette série de billets je vais expliquer :

Comment préparer un changement alors que les flammes vous lèchent les pieds, donc vite, bien et discrètement.
Les 5 sujets qu’il faut examiner avant de sauter.
Comment une « évaluation de la complexité du changement » permet de se tirer honorablement d’affaire.