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Perte de sens

Philippe d’Iribarne, auteur de La logique de l’honneur, propose une explication à la perte de sens ressentie par le Français, particulièrement fortement.

En France, le diplôme est associé à un statut. Le fait que le diplôme ait été donné à beaucoup de monde, a produit une génération de déclassés. Et ce d’autant que, dans notre belle culture, le subalterne est traité comme un inférieur.

La solution ? L’entreprise agile. (Ou partir travailler à l’étranger ?)

(Article.)

Effectivement, on constate que de plus en plus de gens choisissent le statut d’indépendant.

Mais, peut-être faudrait-il finir par s’interroger sur la nature des relations sociales en France ?

Malaise social

Réaction d’un kinésithérapeute à un article sur un robot masseur, que je viens de publier :

« Concernant le masseur pour les entreprises, là aussi c’est dans la mouvance du moment : le bien être en entreprise, etc. mais tout simplement pourquoi ne pas faire venir un kiné une à 2 fois par semaine dans les entreprises ? 

Certes la machine va détendre et je pense que la machine va bien faire le boulot, mais on oublie toujours le contact humain et dans le domaine du soin ça reste l’essentiel. Et puis surtout le gros problème de stress dans les entreprises c’est, de ce que je vois passer au cabinet, le fait que l’on demande de la polyvalence mais que l’on ne forme pas, on demande aux employés de faire toujours plus mais avec de moins en moins de moyens humains et financiers. Si déjà on pouvait résoudre cette problématique les gens n’auraient plus besoin de se détendre en entreprise ! » 

Cela rejoint l’expérience du Pole Intelligence Logistique de Lyon : la logistique a fait baisser son nombre d’accidents au travail en réduisant les contraintes que les entreprises s’imposaient les unes aux autres, et qui, en outre, étaient contre-productives. 

Question : est-ce que notre société nous soumettrait à une forme de pression à la fois inutile et usante ? Serait-ce cela qui expliquerait que tant de monde se plaigne que la vie n’a pas de sens ? D’où la « grande démission » ?

Mauvais temps ?

Le temps est une construction, nous dit la phénoménologie. En quoi cela nous concerne-t-il ? 

Dans la vie humaine, le temps n’est pas celui des horloges. La même durée n’est pas perçue de la même façon selon les circonstances. Or, la science nous impose de pus en plus son temps, celui des espaces intersidéraux. Pour la médecine, il n’y a qu’un objectif : rallonger la vie. La fin justifie les moyens. 

Achille a choisi une vie courte et glorieuse. Et si notre vie avait baissé en intensité, et si elle était devenue moins humaine ? 

L’énigme du paysan

A chaque vacance, je me demande pourquoi les paysans n’en ont pas besoin. Et si c’était, comme le dit un précédent billet, une question de sens.

Leur travail avait du sens, il ne les fatiguait pas, autrement que physiquement. Le travail moderne a perdu ce sens, il est usant.

Cela explique aussi peut-être pourquoi je n’ai pas besoin de vacances. Et pourquoi, j’ai choisi mon curieux mode de vie.
Compléments :

Apprendre à manager

Le rapport sur le bien être au travail porte la souffrance de l’employé au compte d’un management qui n’a ni pouvoir ni capacité à diriger. L’Éducation nationale devrait enseigner le management, poursuit-il. Alors, pour avoir un peu de bien être, faudra-t-il attendre une réforme de l’Éducation nationale, et le départ à la retraite de tous ceux qu’elle aura formés jusque-là ?
Je me demande si être un manager acceptable ne tient pas simplement à éviter quelques d’erreurs :
Erreur 1 : vouloir avoir le dernier mot
Le principal défaut du mauvais manager, et du Français en particulier, est qu’il veut décider de tout. Ce qui a des inconvénients sérieux : il connaît moins bien leur métier que ses collaborateurs : il est en grand danger de se ridiculiser ; ses décisions se contredisent ; vouloir penser à la place des autres s’appelle le totalitarisme, ce n’est pas économiquement efficace (cela fait de ses collaborateurs des pantins).
En fait, le manager devrait ressembler au capitaine d’un navire. Il doit donner le cap, et faire ce qu’il faut pour que le navire soit en bon état de marche. Il ne doit pas dire comment mettre du charbon dans la chaudière. Le rôle du manager est de faire fonctionner, et respecter, les procédures qui permettent à son organisation et à ses collaborateurs d’accomplir le rôle pour lequel ils ont été choisis.
Erreur 2 : voir le mal partout
On reproche au management de « hurler avec les loups ». Étant incapable de défendre les orientations prises par la direction de la société, il se fait l’écho des critiques de ses équipes. Il pense ainsi en être le champion, alors qu’elles le méprisent.
Explication. Il croit, comme beaucoup de Français, qu’il est dirigé par l’incompétence et le mal. Par conséquent c’est ainsi qu’il interprète les messages confus qui lui parviennent. Pas étonnant alors qu’il ne sache rien en faire.
Mais il est dirigé par des gens intelligents, qui pensent bien. Il lui suffit d’interpréter ce qui lui parvient à la lumière de l’intérêt de l’entreprise pour en tirer une ligne directrice claire, que ses équipes lui diront comment mettre en œuvre. S’il demeure des obstacles, il pourra alors demander à ses supérieurs les informations et moyens manquants avec des arguments qui prouvent sa bonne volonté et sa compétence.

Erreur 3 : penser que l’incompétence de son manager est incurable
Éviter l’erreur 2 est compliqué quand on est placé à la base d’un empilage de gens qui n’ont pas lu ce billet : on reçoit des messages incompréhensibles. D’ailleurs, comment éviter que son initiative ne soit victime des mauvais réflexes des mauvais managers (qui veulent dicter leur conduite à leurs subalternes – cf. Erreur 1)  ?…
Il faut rechercher des canaux d’information fiables qui remontent le plus haut possible. Et, surtout, établir un lien étroit avec son propre manager. (De plus, en l’assistant dans ses décisions, on réduit les chances qu’il se laisse imposer une tâche infaisable, sans demander les moyens nécessaires. On peut aussi espérer que le lien s’étende au manager supérieur et que, de proche en proche, on atteigne l’origine des stratégies.)
Le pas décisif pour ce faire est de reconnaître des qualités à ce manager. Or, cela paraît au dessus des forces humaines : ses actes ne démontrent-ils pas tous les jours son incompétence ?
Erreur. La première qualité d’un manager est le poste qu’il occupe. La société lui a donné un pouvoir que nous n’avons pas. Ses compétences et son caractère ont une importance négligeable par rapport à ce pouvoir.
Une fois cette prise de conscience réalisée, les faiblesses de l’être supérieur prennent un visage nouveau. Sans elles, il n’aurait pas besoin d’aide, il n’y aurait pas de fondement à un partenariat !  

Taylorisation de l’économie

Les qualifications intermédiaires sont victimes des transformations de l’économie dit la presse américaine. Elles ont été éliminées par l’informatique. D’où chômage structurel. Idem partout. En creusant cette découverte inattendue, j’en suis arrivé à une idée curieuse :
C’est ce management intermédiaire qui est la cheville ouvrière du changement. S’il a été liquidé, cela explique pourquoi je constate que les entreprises ne savent pas conduire le changement. Mais aussi pourquoi on me demande de plus en plus de parler de changement. (Je pensais apporter du nouveau au monde, alors que je ne fais que lui rendre la mémoire ?)
Bref, en croyant faire gagner en productivité l’entreprise, on l’a privée de ce qui lui permet d’évoluer.
Compléments :
  • Je viens de comprendre que ce diagnostic correspond exactement à ce que dit le rapport sur le bien-être au travail remis au premier ministre en début d’année. L’entreprise n’a plus d’encadrement digne de ce nom, qui ait du pouvoir et qui sache faire son travail de management.
  • Cette élimination des « contremaîtres » était la grande idée de Taylor. La raison pour laquelle il voulait s’en débarrasser explique probablement pourquoi le management intermédiaire a été victime d’une purge : il avait beaucoup trop de pouvoir et de compétences, il était difficile à manœuvrer. (KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.)
  • Sur le rôle du management intermédiaire dans le changement : HUY, Quy Nguyen, In praise of middle managers, Harvard Business Review, Septembre 2001.

Conditions de travail

J’ai lu le rapport « Bien être et efficacité au travail » remis au premier ministre le mois dernier. Le diagnostic initial est particulièrement déprimant :

Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Dans notre perspective de praticiens, nous retenons en particulier :
– la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;
– la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;
– l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;
– l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni
à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;
– le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitentsimultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;
– l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;
– la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;
– le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;
– les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ;
– les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;
– l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.

Suivent des recommandations. Mais j’ai du mal à imaginer qu’une situation aussi catastrophique puisse être corrigée facilement.

Cette liste me donne le même sentiment qu’un reportage sur le travail chez France Télécom entendu tout à l’heure (Les pieds sur terre, de France culture). L’entreprise marche sur la tête, parce que ses dirigeants se sont coupés de la réalité.

Je crois que tout rentrera dans l’ordre le jour où ils comprendront que leurs salariés sont au cœur des processus critiques de l’entreprise et que ce sont eux qui savent comment les transformer pour l’enrichir. Quand les salariés seront à nouveau devenus une richesse, toute cette irrationalité suicidaire disparaîtra.

La France découvre l'Homme

Propositions du rapport sur le « bien-être et l’efficacité au travail » (remis le 17 au Premier ministre) :
  1. L’implication de la direction générale et du conseil d’administration est indispensable.
  2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.
  3. Il faut donner aux salariés les moyens de se réaliser dans leur travail.
  4. Il faut impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.
  5. La mesure de la santé psychologique des salariés est une condition de son amélioration.
  6. Préparer et former les managers au rôle de manager doit faire partie intégrante de leur formation initiale.
  7. Il ne faut pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.
  8. Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.
  9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise, qui a un impact en particulier sur ses fournisseurs.
  10. La détection et l’accompagnement des situations de stress sont une nécessité.

La France découvre-t-elle que l’organisation n’est pas une machine mais un groupe d’hommes, et que ce groupe obéit à des règles qui ne vont pas de soi ? Qu’il faut les analyser et les prendre en compte pour concevoir la mise en œuvre d’un changement ? Que le changement n’est pas programmatique ?

Compléments :