La devise du changement

»L’avenir n’est pas ce qui va arriver, mais ce que nous allons en faire. » Une phrase de Bergson, citée par Jean-Jacques Auffret.Je me demande si ce n’est pas la devise du « changement » au sens du type de changement qu’étudie ce blog.

Mais cette phrase ne va pas de soi :

Le « nous » signifierait-il que l’avenir est un travail collectif ? Si c’est le cas, la tâche n’est pas évidente, puisque faire quelque-chose ensemble suppose probablement une forme d’accord, de « volonté générale ». (Il me semble effectivement exister : après guerre, ça a été le progrès social et matériel, selon un modèle technocratique et planificateur ; actuellement ce serait plutôt la recherche de la satisfaction immédiate de l’impulsion individuelle, selon le modèle de l’économie classique.)
« nous allons en faire » : si l’on est tous d’accord, l’avenir nous appartient ? J’en doute. Il n’y a pas que nous sur terre. En outre, on apprend en avançant. On change ! Ce qui me semble le plus important, donc, est une volonté commune appuyée sur des éléments de preuve du succès probable. Une image, pour clarifier les choses : celle du navigateur solitaire. Il prend une « option de course » déterminée par ses compétences, la météo et ses « envies ». Il veut gagner. Mais il ne gagne pas toujours. Et ce n’est pas grave. Ce qui comptait était la course.

Alors, « l’important dans la vie n’est pas le triomphe mais le combat ; l’essentiel n’est pas d’avoir vaincu mais de s’être bien battu » (Coubertin, qui n’aurait pas dit « l’important, c’est de participer ») ? Pas encore sûr. Le combat, lorsqu’il est question de vie et pas de sport, fait évoluer son objectif, il n’a pas de terme.

SIx chapeaux pour penser. La réflexion aussi, ça s’organise !

Une nouvelle technique de Jean-Jacques Auffret…

Vous avez peut-être, comme beaucoup de gens, le souvenir de vous être retrouvé face à une feuille blanche pour réfléchir à un problème nouveau et pas simple, sans bien savoir par quel bout prendre le sujet, avec toute sortes d’idées et de considérations diverses se bousculant dans votre tête.

Ou bien encore, pour passer du niveau individuel au niveau collectif, la mémoire cuisante de séances de brainstorming ou le côté storm l’emportait très nettement sur le côté brain…

En 1985, Edward de Bono a publié un petit livre intitulé Six Thinking Hats (Six Chapeaux pour Penser) qui propose une méthode simple et très efficace dans ce type de contexte. Cette méthode dit essentiellement deux choses:

Elle dégage 6 aspects, 6 angles d’attaque de tout problème ou situation qui faut garder en tête si l’on a pour objectif de faire le tour complet d’une question,
Elle préconise de travailler en série et non en parallèle. En d’autres termes, de concentrer sa pensée, individuelle ou collective, sur un seul de ces aspects à la fois.

Les six chapeaux sont une métaphore puissante de cette approche: chaque chapeau est associé à une couleur qui symbolise un des six angles d’attaque fondamentaux, et le fait qu’on ne peut pas porter deux chapeaux à la fois nous rappelle qu’il faut se focaliser tour à tour sur chacun d’entre eux.

Mais quels sont ces six chapeaux ?

Le chapeau blanc est le chapeau des faits. Quelqu’un qui demande “Que nous a dit exactement le client à propos de cette crise ?” coiffe ce chapeau. Il nous sert à ne pas mélanger les aspects objectifs d’un problème avec, par exemple, des aspects émotionnels.

Le chapeau rouge est lui justement le chapeau des émotions. “Permettez-moi de mettre mon chapeau rouge pour exprimer mon agacement. Cela fait des mois que nous remontons ce type de problème à la R&D, qui ne veut pas en entendre parler…” Le chapeau rouge nous rappelle que les émotions sont une partie essentielle d’une dynamique de groupe ou d’une prise de décision individuelle, mais qu’elle ne peuvent pleinement jouer leur rôle que si elles sont déclarées comme telles.

Le chapeau jaune est le chapeau qui traite des aspects positifs de la situation. “Nous avons déjà vécu ce genre de crise sans en mourir, et c’est même ce qui à chaque fois nous a fait dépasser le statu quo pour passer à un stade supérieur de maturité. Cette crise est donc aussi une bonne nouvelle, en ce sens !”

Le chapeau noir est le chapeau opposé qui va se focaliser sur les aspects négatifs. “Les choses ont cependant changé depuis, avec l’arrivée des réseaux sociaux. Nous allons devoir non seulement régler la crise avec notre client, mais aussi éviter que notre image ne soit ternie par un ‘buzz’ incontrôlé.”

Le chapeau vert est le chapeau de la créativité. “Sous la protection du chapeau vert, j’aimerais suggérer que nous utilisions justement les réseaux sociaux de manière proactive à notre avantage. Pourquoi ne pas utiliser notre compte twitter pour exposer publiquement en signe de transparence et de modernité à la fois notre problème, nos initiatives et nos progrès via un hashtag dédié à la situation ?”

Le chapeau bleu, enfin, est le chapeau du contrôle. C’est lui est chargé de contrôler l’usage des autres chapeaux, de se donner une méthode de travail. “Très bien. Je vais vous demander à tous maintenant, du fond de mon chapeau bleu, de vous exprimer tour à tour avec votre couvre-chef rouge pour exprimer les émotions sincères que vous éprouvez en ce moment face à cette situation. Une fois cela purgé, nous pourrons continuer à travailler plus sereinement.”

Il n’y a pas de façon pré-déterminée de travailler avec ces chapeaux, on peut les utiliser à sa guise. Mais ils ont le grand mérite de proposer une catégorisation des aspects d’une situation à laquelle ce que l’on dit se rapporte. Sachant quel chapeau porte celle qui s’exprime, on comprend mieux ce qu’elle dit, et on accepte aussi mieux que ce qui est dit ne représente probablement pas l’intégralité de ce qu’elle pense de la situation.

Les chapeaux sont encore plus puissants lorsque l’on s’oblige, seul ou en groupe, à penser pendant un moment suivant l’axe d’un seul d’entre eux. On échappe alors à la force destructrice du “Oui, mais…”, qui est dans nos sociétés occidentales un véritable serial killer d’idées naissantes.

Une dernière remarque que je fais coiffé de blanc : un résumé complet du livre “6 thinking hats” est disponible sur simple demande auprès de l’auteur. Sortez couverts !

Vos tâches de priorité 2 sont les plus importantes !

Le sage Jean-Jacques Auffret nous dit : La façon de donner une priorité à vos tâches peut faire une différence et il poursuit ainsi :

En général, tout le monde comprend assez intuitivement qu’un bon moyen d’atteindre des résultats dans la vie consiste à se fixer des objectifs à moyen terme (le trimestre, l’année…), car comme disait déjà Sénèque il y a un petit moment : « Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. »

Cependant, là où cela se complique, c’est qu’il est difficile d’atteindre ses objectifs à un an si on ne progresse pas dans leur direction un peu chaque mois, et donc chaque semaine, et donc chaque jour. Or qui n’a jamais vécu l’expérience décourageante de contempler le soir avec tristesse la splendide « to-do list » élaborée dans l’enthousiasme le matin même, quasiment intacte ?

Un bon système de priorités peut nous aider à progresser dans cette direction. Nous mettons tous plus ou moins intuitivement des priorités sur les choses que nous avons à faire, mais souvent sans vraiment réfléchir à la raison réelle qui nous fait mettre telle tâche en « P1 » et telle autre en « P3 », s’en remettant à notre « bon sens ». Voici une proposition visant à clarifier et à utiliser de manière plus efficace cette notion de priorité.

Classer les tâches

Commençons par classer toutes nos tâches du jour en trois catégories :

Catégorie 1 : tâches visant à se mettre hors de danger – il s’agit des choses qui, si elles ne sont pas faites aujourd’hui, nous créerons un problème que nous jugeons indésirable. Par exemple : « poster mon paiement de tiers provisionnel avant ce soir minuit ». Appelons cette catégorie « [faire] sinon… ».

Catégorie 2 : tâches contribuant à atteindre nos objectifs à moyen terme – il s’agit des choses qui peuvent souffrir sans véritable dommage immédiat de ne pas être faites aujourd’hui, mais qui, si elles sont réalisées, nous font progresser en direction de nos objectifs. Exemple : « Faire une heure de sport, en accord avec mes bonnes résolutions de la rentrée ». C’est la catégorie « [faire] pour… ».

Catégorie 3 : tâches de prévention– il s’agit de choses qui, si elles sont faites aujourd’hui, éviteront l’apparition de tâches de catégorie 1 (« sinon ») de coût supérieur (en temps, en difficulté, en stress…) dans le futur. Exemple : « Appeler Michel qui semble avoir mal pris mon dernier email, pour dissiper le malentendu ». On peut appeler cette catégorie « [faire] pour ne pas… ».

Ordonnancer les tâches

Les numéros de ces catégories renvoient bien sûr à leur ordre d’exécution, avec la logique suivante :

Se mettre tout d’abord hors de danger, ce qui crée une tranquillité d’esprit qui permet de
Se mettre ensuite pleinement à l’ouvrage sur ses objectifs véritables, sans oublier de laisser un peu de place pour
Faire en sorte que dans les prochains jours également on puisse se consacrer à autre chose qu’à se mettre hors de danger.

On voit donc que les tâches P1 et P3 agissent comme une sorte d’enveloppe protectrice des tâches P2, et que de leur bon équilibre dépend à la fois la quantité et la qualité du temps que l’on pourra consacrer à ses véritables buts.

Vers le bon équilibre

Analyser sa liste des tâches accomplies dans la journée en termes de catégories « sinon… », « pour… » et « pour ne pas… » donne une idée assez précise du niveau de contrôle que l’on a sur les choses à un moment donné. Si une personne constate ainsi qu’elle se mobilise à 100% tous les jours sur des items de type « sinon… », elle pourra commencer la bataille de la reconquête du contrôle de sa vie en se donnant de buts raisonnables comme par exemple : au moins une action de type « pour… » et une autres de type « pour ne pas… » par jour.

Le seau, la bouteille et les petits cailloux

Une métaphore de Jean-Jacques Auffret (voudrait-il me donner un conseil ?) :

Quand vous communiquez, pensez à vous-même et à votre auditoire comme à un seau et une bouteille.

Le seau (c’est vous) est plein de la connaissance que vous avez de votre sujet et des idées que vous voulez transmettre. Chacun d’entre eux est un tout petit caillou. Il y en a beaucoup dans votre seau car ça fait un petit moment que vous les ramassez avec amour.

Quand on compare le seau avec la bouteille (votre auditoire), quelques différences sautent aux yeux. Tout d’abord, la bouteille a une contenance moindre que votre seau: votre auditoire ne peut, ni d’ailleurs ne veut, en savoir autant que vous sur le sujet en question. Ils ont leurs propres seaux à porter, figurez-vous. Que vous le vouliez ou non, cela implique que vous ne pourrez pas vider entièrement votre seau dans leur bouteille. Si vous ignorez cela, votre communication va consister à tenter de vider tout votre seau. Passé un certain point, la bouteille sera pleine et il y aura beaucoup de petits cailloux par terre, et tant pis pour vous si ce sont précisément ceux que vous teniez le plus à voir au fond de la bouteille…

Si vous en prenez conscience, au contraire, vous aurez à cœur avant de communiquer d’évaluer la contenance de la bouteille, puis de sélectionner dans votre seau une quantité équivalente de petits cailloux à y transvaser. Vous devrez faire des choix, mais à ce prix vous aurez un bien meilleur contrôle du contenu final de la bouteille. Mais la bouteille n’est pas seulement plus petite que le seau, elle a aussi un col étroit. Cela signifie que si vous déversez brusquement une quantité de petits cailloux égale à la contenance de la bouteille au-dessus de celle-ci, bien peu d’entre eux se retrouveront au fond de la bouteille. Donc, pour avoir beaucoup de cailloux dans la bouteille au final, vous devrez contrôler la vitesse à laquelle vous les introduisez: un par un.

Comment mesurer que vous avez réussi ? En cours de route, tout d’abord: ne lâchez un petit caillou supplémentaire que lorsque vous avez entendu le petit caillou précédent résonner au fond de la bouteille. En d’autres termes, restez à l’écoute de votre auditoire et validez bien qu’il ait compris avant de poursuivre. A la fin de votre communication, ensuite: ne regardez pas au fond de votre seau pour contrôler qu’il n’y reste plus de petits cailloux, mais bien plutôt dans la bouteille pour vous assurer que les petits cailloux importants y sont bien.

L’important n’est pas « d’avoir tout dit » mais que « l’essentiel ait été entendu »: Il arrive qu’à la fin d’un exercice de communication on se sente « vidé », mais rappelez-vous bien que l’important, c’est surtout que votre auditoire se sente, lui, « rempli ». Et quoi de plus sympathique qu’une bonne bouteille bien remplie ?

Jean-Jacques Auffret : réussir l’équilibre entre performance et bien être

Jean-Jacques Auffret va occuper le créneau des billets du jeudi, 10h.
Jean-Jacques Auffret ? Un ingénieur ascendant mathématiques qui a eu une révélation. Une entreprise ne peut pas être exclusivement fondée sur la technologie. Pour qu’elle donne le plein de son efficacité, l’homme doit s’y sentir bien. C’est pour l’aider que Jean-Jacques enquête. Il nous parlera dans 3 prochains billets de quelques outils et pratiques qu’il a trouvés, là où sa curiosité et ses expériences l’ont mené. Une interview pour commencer.

Qui es-tu et d’où viens-tu ? Je suis un ingénieur qui a passé sa carrière en entreprise, au sein du milieu high-tech. Plutôt curieux de tempérament, j’ai exercé de nombreuses fonctions et occupé des postes variés au long de ce parcours. L’évolution de ma carrière m’a conduit à m’éloigner progressivement de ma formation initiale de mathématiques pour m’intéresser toujours davantage au facteur humain, jusqu’à devenir coach certifié aujourd’hui.

Coming out inattendu ! Quelle en fut la raison ?Deux choses. La première est l’extraordinaire impact qu’ont eu les technologies de l’information et leur évolution sur notre façon de travailler et d’interagir depuis une petite trentaine d’année. La seconde est, par contraste, le peu d’évolution qui a accompagné en parallèle le volet humain des choses, notre « logiciel individuel et social », en quelque sorte. La rencontre d’un « quoi/comment » en évolution rapide et d’un « qui » beaucoup plus statique crée des zones de turbulence qui expliquent à mon sens une partie des challenges auxquels on fait face dans le monde du travail aujourd’hui.

Question cruciale ! As-tu une solution ? En réalisant que « travailler » aujourd’hui signifie non seulement résoudre des problèmes et produire de la valeur, comme autrefois, mais qu’en plus s’y ajoute l’obligation permanente de « travailler sur son travail ». Cela signifie optimiser en permanence un équilibre entre performance et bien-être, équilibre sans cesse bousculé par des évolutions de toutes sortes, mais nécessaire à la fois pour l’entreprise et pour le salarié afin que chacun des deux partenaires trouve son compte dans cette course d’endurance qu’est une carrière. Notre principal outil de travail, c’est nous-mêmes, et nul autre que nous-mêmes ne peut l’entretenir et le développer à notre place.

Oui, mais comment faire, en pratique ? En pratique, force est de constater que la plupart des travailleurs aujourd’hui sont des travailleurs intellectuels, au sens basique, où l’objet de leur travail est essentiellement de l’information, immatérielle. Mais ils ont tout intérêt à s’inspirer de leurs ancêtres paysans et travailleurs manuels dans leur approche au travail. Que faisaient ces derniers ? Ils choisissaient avec soin ou inventaient les outils les plus adaptés à leur tâche et à leur personne, puis accumulaient par l’expérience une grande maîtrise de ceux-ci au service de leur productivité. Enfin, ils organisaient la transmission de ces savoir-faire dans un cadre social: famille, corporation, apprentissage, plus tard l’école… C’est ce qui m’a poussé à créer dans mon entreprise, à l’aide du réseau social interne, une plate-forme de partage et d’échanges autour des bonnes pratiques de travail, afin que la roue du travail intellectuel n’ait pas à être réinventée tous les jours dans des domaines comme la gestion des emails, l’organisation du temps, des priorités, les négociations, la réflexion… toutes choses essentielles au travail moderne, mais qu’on n’apprend finalement ni à l’école, ni dans l’entreprise elle-même.

Le blog du changement t’ouvre ses colonnes. Que veux-tu y publier ? Je me propose donc de publier dans ce blog quelques posts sur des outils de ce type. Cela me paraît pertinent dans un blog consacré au changement des organisations, car il me semble que même si un tel changement collectif ne peut se résumer au seul changement des individus qui le composent, ce dernier en est cependant à la fois l’origine et l’aboutissement.

Surpopulation = problème du monde ?

Un commentaire pose la question suivante : « je pense que tous les problèmes actuels de la planète viennent du fait de la surpopulation… » C’est un des thèmes qu’a rencontrés ce blog. Tentative de synthèse :

La thèse de la surpopulation, malthusienne, revient régulièrement. En particulier aujourd’hui. J’ai cité Les limites à la croissance, mais aussi les travaux de MM.Ray et Séverino. La croissance démographique semble un des moteurs du capitalisme. Un moteur qui pousse au crime.
Mais, est-ce vraiment la taille de la population qui est intenable, ou sa façon de se comporter ? MM. Braungart et McDonough montrent que notre développement produit des déchets toxiques. C’est ce qui ne va pas. Mais on pourrait faire autrement. Des travaux plus classiques expliquent aussi, que sans toucher à notre confort, nous pourrions consommer colossalement moins.
Dennis Meadows a attiré mon attention sur le concept de résilience. J’en suis arrivé à penser que la résilience est la capacité d’un système à se transformer avec le changement, même s’il est imprévu, à en profiter. La résilience ce n’est pas encaisser sans dommages. La résilience doit être construite. Un système qui a cette capacité est peut être « apprenant« , pour utiliser un terme en faveur dans les années 90.

Comment construire une organisation apprenante ? Une piste ?

Je crois que si, à la naissance de son enfant, une mère pouvait demander à sa marraine la fée de le doter du don le plus utile, celui-ci devrait être la curiosité. (Eleanor Roosevelt, citée par Jean-Jacques Auffret).

Ose penser

« Quand j’étais à l’école, ils m’ont demandé ce que je voulais être plus tard. J’ai répondu ‘heureux’. Ils m’ont dit que je n’avais pas compris la question, et je leur ai répondu qu’ils n’avaient pas compris la vie. » Jean-Jacques Auffret publie une citation par jour (inscription ici). Celle-ci est de John Lennon.

Et elle m’a plongé dans une profonde réflexion. Elle m’a rappelé une histoire racontée par Christian Kozar. On présente un colis à un comité de direction et on lui demande ce qu’il y a dedans. Les hypothèses fusent. On fait la même chose avec des enfants. Ils ouvrent la boîte.

Nous sommes programmés par la société. C’est certainement utile, mais cela peut se révéler un piège. Pour l’éviter il faut, probablement, « oser penser« , comme disait Kant.