Donneur d’aide = animateur du changement

Comme je l’ai fait pour la résistance au changement, je ramasse en un billet les textes, idées et auteurs qui traitent du donneur d’aide, catalyseur du changement.

Donneur d’aide et process consultation

Edgar Schein observe que l’on ne peut pas transformer un homme ou un groupe d’hommes par la force. Par contre, de temps à autres, ils rencontrent une mauvaise passe (dépression). Dans ces conditions, ils sont ouverts à un petit coup de main. Le terrain est favorable au donneur d’aide.

Donneur d’aide et relation d’aide

Définition du donneur d’aide par Edgar Schein : c’est celui que l’on trouve utile. Le donneur d’aide sait rapidement se faire accepter comme une personne de confiance, à qui l’on s’ouvre de ses peines. (Voir Process consultation, pour une description du mécanisme d’acceptation.)

Donneur d’aide animateur du changement

Pour être un animateur du changement, le catalyseur du changement qui sait faire bouger une entreprise sans pouvoir, il faut être un donneur d’aide.

Animateur et leader du changement

L’animateur du changement n’est pas le « leader » du changement de John Kotter (Leading change). La différence ? Le leader est un animateur, et un visionnaire. L’animateur n’a pas forcément de vision pour l’entreprise.

Le donneur d’aide tire sa force de la résistance au changement

L’animateur du changement remonte contre le courant, c’est la résistance au changement de l’organisation qui le fait avancer. Explication :

La source de résistance au changement est l’anxiété d’apprentissage. La résistance au changement est un appel à l’aide, qui est pris par tous sauf par le donneur d’aide comme l’expression d’un défi. L’animateur du changement tient sa force de ce qu’il apporte des solutions (souvent sa simple présence) qui font baisser cette anxiété. (Un autre moyen de comprendre son nom.)

Les forces qu’il utilise :

Grand écart culture – nature. La culture tende à nous faire faire ce qui n’a rien à voir avec notre nature (nos parents veulent un ingénieur alors que nous sommes artistes). Celui qui fait ce qu’il pense devoir est généralement inefficace et haï de ses collègues. Il joue un rôle. Si le donneur d’aide arrive à l’amener à modifier la vision qu’il a de sa fonction pour qu’elle colle à sa nature, le problème est résolu.
Dysfonctionnement interne : nous sommes inefficaces du fait de la désorganisation de l’entreprise. Exemple, les embouteillages : un problème d’organisation collective, non une question d’automobilistes. Le donneur d’aide joue les gendarmes : il est en dehors des organisations, et sait les faire évoluer, en demandant un coup de main aux uns et aux autres.

Le donneur d’aide est un électron libre. L’électron libre est ami avec tout le monde et se déplace partout dans l’entreprise. Surtout :

il sait repérer les « hommes clés » ;
il sait trouver le moyen facile à mettre en œuvre pour éliminer des nuées de dysfonctionnements désespérants.

Le donneur d’aide retisse les lois de la société

Herbert Simon dit (modèle de rationalité, cf. Administrative Behavior) que l’homme construit un environnement dans lequel il peut être rationnel = obtenir ce qu’il veut, quasiment sans réfléchir. Le besoin de changement vient de ce que

il veut quelque chose de nouveau, qu’il ne sait pas obtenir, ou
il veut quelque chose d’ancien, mais qu’il ne peut plus obtenir du fait d’un changement de son environnement.

Le donneur d’aide l’aide à tisser les lois qu’il pourra suivre en pilote automatique (raisonnement vrai pour l’homme comme pour l’organisation).

Donneur d’aide et système immunitaire

Les organisations semblent refuser tout ce qui est nouveau, à commencer par le changement, et ceux qui lui semblent liés, qu’ils soient consultants ou dirigeants. Le donneur d’aide traverse le système immunitaire parce qu’il répond à un besoin du « corps ». (Cf. note sur la résistance au changement.)

Communication de crise

Si vous voulez guérir quelqu’un d’un mal dont il n’est pas conscient ou qu’il ne veut pas voir, vous avez peu de chances de le convaincre de réussir. Le Donneur sait répondre au besoin perçu. Il sait voir derrière l’expression de ce besoin, souvent irrationnelle, un appel à l’aide mal formulé.

C’est la technique de la communication de crise : voix du peuple voix de Dieu.

Comme le navigateur de la Transat, ce qui fait avancer le donneur d’aide, ce sont les tempêtes…

Comment reconnaître un donneur d’aide

Chester Barnard (The Functions of the Executive) a étudié ce qu’il appelle les « executives », dont le donneur d’aide est un membre. Il dit que ce type de personne a pour intérêt celui du groupe, non le sien propre. (Il est heureux du succès de l’organisation.) Il a deux qualités :

il tient fermement aux règles du groupe, il ne leur fait pas d’entorses (cf. le modèle de Robert Merton),
et il est capable de trouver, ou d’aider l’organisation à trouver, des solutions conformes aux règles du groupe aux questions qui traversent son chemin. En un sens il comprend mieux les intérêts et la stratégie de l’entreprise que le dirigeant lui-même. C’est un champion de l’analyse de la valeur, qui sait ce qui est important et ce qui ne l’est pas.

Son opinion n’est pas biaisée par un a priori. Il ne voit pas des clous partout parce qu’il a un marteau. Ainsi, être ami, parent, conjoint, ou membre d’une corporation ne prédispose pas à être donneur d’aide. Car alors, il y a biais et idées préconçues. Exemple :

L’utilisation du mot « profit » est un signal qui met en cause la notion même de confiance. (Kenneth Arrow, dans un autre billet)

Les techniques du donneur d’aide

Par la force des choses, le donneur d’aide a réinventé les sciences humaines. Il fait du coaching sans le savoir. Mais la science ne lui sera pas inutile : elle l’aide à faire systématiquement ce qu’il faisait bien par hasard ; d’amateur elle le rend professionnel.

Comment devient-on donneur d’aide ?

Le donneur d’aide, tout jeune, a voulu quelque chose qu’il n’avait pas le pouvoir d’avoir. Alors il a appris à utiliser les mécanismes informels de la société pour obtenir ce qu’il désirait.

Par conséquent, il appartient rarement à l’élite, à qui la société donne les ficelles du pouvoir.

Donneur d’aide : ça rapporte ?

Comment exploiter un talent de donneur d’aide ?

Le besoin perçu par les cabinets de conseil en termes de conduite du changement n’est pas celui du donneur d’aide, mais plutôt du donneur de leçons.
Les organisations et leurs dirigeants savent qui leur est utile.

Parti socialiste et faillite démocratique

La démocratie, telle que nous la pratiquons, faisait une peur bleue à quelques-uns des plus grands esprits de notre temps. Hegel et Tocqueville en tête.

Pourquoi ? Parce qu’elle se prête à toutes les malversations et notamment à la domination de la minorité par la majorité. Or, la minorité peut avoir raison. Ou la majorité peut être sous influence. Surtout, dans le cas ou une « nation » est faite de multiples communautés hostiles, pourquoi donner le pouvoir à celle qui est la plus nombreuse ? Bien des guerres qui ravagent la planète viennent de là.

Mais il y a plus subtile. Martine Aubry, apparemment à la tête d’une coalition hétéroclite, dont le seul dénominateur commun est la haine de Ségolène Royal ?, vainc cette dernière – qui, elle, semble représenter 50% homogènes.

Manœuvre brillante : jouer sur des divisions pour gagner le pouvoir aux dépens d’une majorité. Ce pouvoir n’est pas forcément instable : diviser pour régner est aussi vieux, et efficace, que le monde. Ni mal intentionné : Martine Aubry pense probablement mieux savoir que le Français ce qui est bon pour lui. (Nous penserions comme elle, à sa place.)

Mais a-t-on le choix ? La démocratie n’est-ce pas le vote à la majorité ? Le dernier sommet du G20 montre une autre voie.

Identifier les valeurs qui sont les fondements de la communauté et les problèmes à résoudre. Ici il y a consensus.
Ce qui divise est la méthode pour les résoudre. Ou, plus exactement, quelques détails de sa mise en œuvre. Or, une fois que la masse de ce qui rapproche a été dégagée (notamment l’énormité des enjeux), que ces quelques sujets de désaccord ont été repérés, ils apparaissent comparativement ridicules.
Il devient facile de les régler : le sentiment d’urgence ressenti par tous amène la communauté à contraindre les quelques égoïsmes résiduels à suivre le chemin du bien collectif.

Compléments :

Autre biais du vote : qui vous élisez dépend du mode de sélection. Ce résultat déprimant a été étudié en long, en large et en travers par les économistes depuis Condorcet, et même avant. Une très simple introduction au sujet : WEISS, Robert O., Four Methods of Computing Contest Results, The National Forensic Journal, II (Spring l984), pp. 1-10. Une citation :

Arrow demonstrated that once you get beyond a simple majority decision between two alternatives, any procedure for computing social choices on the basis of data drawn from individual choices becomes exceedingly difficult to justify and invariably generate conflicts among basic values and definitions of rationality.

Les conseilleurs ne doivent pas être payés

L’AFTAA veut pousser ses adhérents (industrie de l’alimentation animale) à vendre du conseil. Pour moi, le conseil ne se vend pas.

Une pratique commune est de fournir le service d’experts, gratuitement, et de se rémunérer par des marges élevées sur des produits qui résultent, éventuellement, de ces conseils. C’est comme cela que fonctionne Foseco, le leader des additifs de fonderie, je l’ai aussi observé dans l’industrie agro alimentaire. C’est aussi ce qui faisait la force d’AIF (maintenant une partie de Dekra), un de mes anciens employeurs.
Edgar Schein appelle « donneur d’aide » le consultant. Pour qu’il puisse intervenir, il doit bâtir une relation d’aide (de confiance). En effet, pour qu’il soit utile, on doit lui déballer ce dont on a honte. Autant qu’il ne nous trahisse pas. Surtout, notre problème peut être compliqué à résoudre : pas question qu’il compte ses efforts. Kenneth Arrow disait, dans une étude sur l’économie des soins médicaux :

L’utilisation du mot « profit » est un signal qui met en cause la notion même de confiance.

Alors, comment vit le consultant ? En échange de son aide, gratuite, on lui achète des rapports, des études, des moyens… Ce n’est pas très utile, mais il faut le nourrir.

ARROW, Kenneth J., Théorie de l’information et des organisations, Dunod, 2000.
SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Crises et risque

Allons-nous vers une crise ? Pour les économistes la crise est la marque de fabrique du capitalisme. Si leurs recommandations quant aux moyens de la traiter n’ont pas été convaincantes, il semblerait que nous commencions à savoir les éviter :

crise évitée lors de la déroute du fonds LTCM, survenue en même temps que la crise asiatique de 97, éclatement de la Bulle Internet, et, maintenant, de la bulle des subprimes ?…
À chaque fois les gouvernements ont pris le contre-pied de la panique qui s’annonçait. Pour les subprimes, par exemple, ils ont secouru des organismes financiers en perdition. Et leur action a contredit les théories économiques généralement acceptées (qui prônent le laissez-faire).

La manière dont ils ont procédé :

Une crise semble avoir deux ingrédients : une cause, généralement infime, et imprévisible, et un terrain favorable. Ce terrain favorable est « l’aléa moral » (ou risque moral). C’est croire que l’on a plus à gagner en cédant à la panique qu’en lui résistant. C’est une conséquence du manque de solidarité des acteurs de l’économie, de leur individualisme. Un comportement encore rare ailleurs dans la population (cf. pompiers, médecine, armée…)
L’action des gouvernements a voulu endiguer la tentation de la panique, en renforçant le lien social chancelant. En coupant l’herbe sous le pied de l’aléa moral.

Compléments :

Sur les crises : Bernard ROSIER et Pierre DOCKES, Les Théories des crises économiques, La découverte, 2003.
Le traitement de la crise asiatique à contre théorie économique : Paul KRUGMAN, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
Sur l’aléa moral et sa solution : la pression sociale, Kenneth J. ARROW, Théorie de l’information et des organisations, Dunod, 2000. (Chapitre : Incertitude et économie du bien être des soins médicaux.)
James March, analysant la décision humaine, montre notamment que la structure classique de l’organisation tend à pousser ses membres à prendre des décisions risquées, pour se faire remarquer (cf. expérience quotidienne). James G. MARCH, A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.
L’entreprise n’est pas bien différente d’un État. Mais le risque moral s’y voit moins. Et son danger vient de là. Comment se traduit-il ? Un membre de l’entreprise prend des décisions qui ne vont pas dans l’intérêt de l’entreprise. La fraude, l’enrichissement personnel, est rare. Plutôt : choix risqué motivé par l’ambition, paresse intellectuelle, ou peur de montrer son incompétence, qui conduit au bricolage dangereux… Comment combat-on ces risques ? En rendant les intérêts de l’homme solidaires de ceux du groupe :
- À l’américaine, par le contrôle de gestion.
- À la japonaise, en renforçant l’interdépendance de l’organisation.