Un espoir pour l'industrie du contenu ?

Vodafone ne va pas bien (le marché du mobile s’essouffle à l’Ouest) mais a beaucoup de clients (290m). Il voudrait s’allier avec d’autres opérateurs pour monter une « plate-forme » qui permettrait aux offreurs de contenu de proposer des produits pour un milliard (si tout se passe bien) de portables. Voilà qui illustre peut-être mes théories :

Vodafone a compris qu’il faut transférer du cash du contenant vers le contenu, et non taper sur le client (qui ne peut probablement pas payer beaucoup plus qu’il ne le fait aujourd’hui pour contenant + contenu).
On serait dans le scénario deux du billet qui traitait de la question. Cette solution serait mieux que l’anarchie qui semble guetter la presse, mais loin d’être optimale. (Industrie du contenu pâlotte.)
C’est de nouveau le modèle Apple qui est copié. Apple a quelque chose de fascinant : innover est extrêmement dangereux, surtout lorsque l’on est seul. Apple semble le seul à innover à répétition et à, à chaque fois, toucher le marché.

Hadopi ter

En suivant le fil de ma réflexion (The digital home) sur les « déplacements de valeurs » du contenu vers le contenant, j’en arrive à penser que la loi Hadopi est injuste.

Pourquoi ? Parce que nous payons le prix du contenu, seulement il est absorbé par le contenant ! C’est à eux (contenant et contenu) de se mettre d’accord, pas à nous de payer. Je sens qu’on va nous faire à nouveau le coup des banques : si vous ne payez pas, plus de contenu, l’industrie du contenant va péricliter, et vous aurez un peu plus de crise et de chômage. Nos hommes d’affaires ont redécouvert une technique aussi vieille que le monde : la prise d’otages. L’innovation est sa globalisation. Résultat : la rançon se chiffre en milliers de milliards.

Plus j’y réfléchis, plus je trouve qu’Apple est vraiment remarquable. Elle a résolu la question élégamment : on achète son contenant en partie pour le contenu, qu’elle paie. Et s’il y avait un avantage compétitif à faire bien son travail, plutôt qu’à rançonner le petit peuple ? Et si la sélection naturelle avait un faible pour les bons citoyens plutôt que pour les gros escrocs ?

The digital home

Deux dirigeants d’Orange et de Thomson viennent parler au Club Télécom du numérique à la maison. Réflexions (pas forcément liées à ce qu’ont dit les intervenants) :

Ce que veut le marché c’est le « contenu » (informations, films…), or il ne veut pas payer pour. Ce pourquoi il paie est ce qui ne l’intéresse pas : le terminal ou le tuyau. Ces derniers ont réussi un extraordinaire hold up : ils nous ont convaincu que ce que devaient faire les premiers était gratuit. Aujourd’hui, ils sont mal à l’aise : si les fournisseurs de contenu crèvent, que faire ? Investir dans un contenu privé, comme le fait Orange ? J’en doute : ce sera toujours une infime partie du trafic. Faire donner le gouvernement pour qu’il nous force, désormais, à payer pour le contenu que nous utilisons (Hadopi) ? Je ne crois pas qu’il y ait de bonnes solutions. Nous sommes dans un temps de troubles. Ceux qui ont semé le vent vont récolter la tempête (et nous avec). Je leur conseille de lire mon billet sur ce sujet.
Contrairement à Schumpeter, je ne crois pas que l’entreprise bureaucratique soit fatalement douée pour l’innovation. Il existe des entreprises qui le sont, comme Bosch (et probablement l’industrie allemande) ou Apple. La plupart des autres (les opérateurs de télécoms, les constructeurs automobiles) ne font qu’exploiter un quasi-monopole. Certes elles se renouvellent (voix sur IP, téléphonie mobile…), mais en se copiant les unes les autres. La logique de ce modèle est grégaire. Par contre, il est dangereux de changer de métier ou de se tromper de modèle : de se penser innovateur quand on est monopole (Alcatel, qui a vendu ses usines, et Thomson, qui a vendu télévisions et écrans).

Compléments :

L’histoire d’Internet et de la gratuité : Hadopi bis

Dirigeants compétents

The sensible giants s’étonne que certaines entreprises se soient très peu endettées ces dernières années.

Il s’agit de grandes sociétés « familiales » (Microsoft, Apple) ; de grandes sociétés non familiales, mais avec des dirigeants à poigne, des sociétés moyennes, aussi avec des dirigeants à poigne.

Depuis des années, j’entends des dirigeants se désoler de la « pression du marché », de la nécessité de se plier aux moindres fantasmes des analystes, de l’impossibilité d’y échapper. À tel point que j’ai fini par comprendre qu’un des bénéfices les plus vendeurs des techniques de mes livres est qu’elles donnent en quelques semaines des plans d’action, ce qui calme « le marché » : car il ne veut pas des résultats immédiats et miraculeux, mais savoir que son investissement va dans la bonne direction et est correctement entretenu.

Eh bien, a posteriori, je constate que la pression du marché n’était pas aussi insoutenable qu’on le disait. J’en déduis une double hypothèse : si elle a eu autant de succès auprès de tant de dirigeants c’est

que la gestion à court terme que leur « imposait le marché » avait l’avantage de leur éviter de produire une stratégie qu’ils étaient incapables de concevoir ;
que cette gestion conduisait à vider l’entreprise de ses actifs pour, en partie, les leur redistribuer, ce à quoi il était difficile de résister.

Relation client

Que révèle la qualité du service client d’un fournisseur ?

Hervé Kabla a vécu une expérience kafkaïenne avec le service client d’Asus (Support Asus: insupportable!). Un commentaire lui répond que le service client d’Apple est exceptionnel.

Il n’en faut pas beaucoup pour connaître la nature de la culture d’une entreprise. Le premier contact en dit long :

Il est possible qu’Apple pense que l’homme est important, qu’il soit client ou employé. Peut être même qu’il l’apprécie, le trouve digne d’intérêt. C’est probablement pour cela qu’il conçoit des produits aussi intelligents : il a compris ce qu’attendait l’utilisateur.
Asus est sans doute une entreprise qui ne voit pas plus loin que la technique et les coûts de production. Le reste ne compte pas. Une telle entreprise peut-elle être durable ?

Un espoir pour l’industrie de la musique ?

The Economist de cette semaine (A catchy new tune et A new model?) :

Rappel de l’étonnante réussite de l’iPod. Attaque d’un marché sinistré en pleine explosion de la bulle Internet, par un non spécialiste, et avec un produit d’un prix jugé excessif.
Dernière stratégie de Nokia. Il offre avec certains de ses produits la possibilité de téléchargement illimité de musique. 5 millions de ventes représenteraient 1% des revenus de musique enregistrée (Nokia vend 146 millions de téléphones par an).

L’élégance de cette stratégie : elle résout un problème insoluble. Les jeunes ne veulent plus payer la musique qu’ils écoutent. Le modèle de Nokia permettrait de satisfaire tout le monde : donner un avantage à ses produits ; rémunérer l’industrie de la musique ; obéir aux lois du marché. The Economist n’est pas sûr du succès de cette idée. Mais elle est intéressante. Parce qu’elle illustre un mécanisme fréquent :

L’industrie de la musique a d’abord nié l’évolution du marché, puis voulu le punir. Elle a voulu transformer le marché pour ne pas avoir à changer. Réflexe de l’entreprise face à une évolution : la refuser.
Ce n’est que lorsque l’on se convainc que l’on ne peut pas « passer en force », qu’il y a plus fort que nous, que l’on découvre des solutions solides à nos problèmes.
Mais, pour trouver ces solutions, il faut aussi se convaincre que l’on mérite de vivre, que l’on apporte quelque chose au monde. (Que feraient les musiciens si personne ne payait leurs œuvres ? Pourrions-nous survivre sans musique ?)

Les étapes 2 et 3, faire s’entendre des contraintes apparemment incompatibles, correspondent exactement à ce que demande la conception d’un stretch goal, moment critique de tout changement. C’est aussi l’étape clé de toute négociation.

Compléments :

Une idée dont la presse pourrait s’inspirer ? (Avenir de la presse)
Le mécanisme qui continue à vouloir changer le monde, avant de se résoudre à changer, semble celui que suit l’enfant dans son apprentissage : CHALON-BLANC, Annie, Introduction à Jean Piaget, L’Harmattan, 1997.
De la négociation : FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.