Conduite du changement et projet informatique

Discussion avec un expert de grands projets de mise en place de systèmes d’information. Je suis impressionné par l’évolution des techniques modernes, mais aussi par la capacité à prendre en compte vite et bien les particularités des métiers des différents services concernés.

Seulement, implicitement, il est fait l’hypothèse que, si le système est parfaitement paramétré, il va être parfaitement utilisé. Or, il y a autant de raisons, sans lien avec lui la plupart du temps, qu’il y a d’employés, que ce ne soit pas le cas. Et mon interlocuteur en est bien conscient. La conduite du changement consiste, justement, à faire que ce ne soit pas le cas. Comment ?

Dans un premier temps il faut définir l’objectif du projet : que veut-on « changer » dans l’organisation ? Que veut-on gagner ? Avec des chiffres. Ensuite, on ne doit pas s’arrêter avant d’avoir atteint le but. La conduite du changement, c’est l’art délicat du Pit Bull.

Il y a l’esprit, et la technique. Les techniques de « conduite du changement » sont conçues pour garantir l’atteinte de l’objectif en un temps court, et connu. Sans les dommages qu’occasionne l’emploi d’un Pit Bull, ou d’un équivalent. Et encore ?

On encadre le changement et sa durée, en utilisant des « schémas directeurs » adaptés à la question à traiter. Le principe fondateur de « l’animation du changement », qui va utiliser se cadre comme guide de son action, consiste à faire coïncider intérêt général et intérêt particulier.

Le point le plus important à saisir est le changement que ce changement entraîne dans la situation du leader du projet : de responsable, il devient « donneur d’aide ». Ce qui signifie que, de « personne à abattre », il devient sympathique.

La bonne façon d'apprendre la conduite du changement

Je viens de faire une étude des clusters (groupements d’entreprises). Leurs équipes d’animation m’ont épaté : leurs techniques de conduite du changement mériteraient de figurer dans « leading change » de Philip Kotter. LA référence.

On me dit : rien d’étonnant. L’équipe d’animation n’a aucun pouvoir, comment donner des ordres à des adhérents, qui sont des dirigeants ?, mais elle a une obligation de résultat : si rien de concret ne sort, ses jours sont comptés. La conduite du changement est une simple question de sélection naturelle ?

Chronique / Comment mettre en place une équipe capable de conduire le changement ?

L’animation du changement est un facteur clé de réussite. Il est généralement oublié.

Rôle de l’animation du changement

C’est elle qui maîtrise la résistance au changement. Elle y parvient par un contrôle au plus près. Elle en fait, paradoxalement, un moteur du changement.

Elle doit repérer les amorces de résistance au changement à temps, et comprendre comment en tirer parti. Principalement, elle travaille avec un petit nombre d’hommes clés. Un grand changement (multinationale) peut donc être mené avec une petite équipe d’animation.

Choisir et organiser l’équipe d’animation

L’animateur du changement a un profil très particulier. Sa caractéristique principale est d’être un « donneur d’aide ». Toutes les entreprises possèdent ce type de personnes. (Sans quoi elles ne fonctionneraient pas.)

Pour les grands changements, il est utile d’avoir un « chef de projet », qui va personnifier le changement. C’est généralement quelqu’un que l’on qualifie « d’hybride » : bien intégré dans l’entreprise, mais qui a anticipé le changement. (De préférence, un donneur d’aide.)

Enfin, le dirigeant doit être en ligne directe avec cette équipe. C’est grâce à elle qu’il comprend ce qui se passe sur le terrain, et qu’il agit, à distance. Il ne doit pas porter le changement à bouts de bras. Il doit être dans un rôle de dirigeant : il donne les orientations et tranche quand il le faut.

(Et les consultants ? Son profil ordinaire est celui du donneur de leçons, plutôt que du donneur d’aide. En outre, c’est un « junior ». Le rôle dans lequel il est généralement le meilleur est en appui de l’équipe d’intervention. C’est là que les méthodes qu’is porte peuvent être les plus utiles.)

Quatre idées pour faire réussir une réorganisation

Une entreprise se réorganise. Vous dirigez une équipe. Que faut-il faire dans ces conditions ? Question que me pose un journaliste. Je lui ai dit que je ne croyais pas aux conseils. Chaque situation est spécifique. Et partir sur des idées préconçues rend sourd aux réalités. Je lui ai donc proposé d’analyser mon expérience, pour voir si l’on y trouvait quelque chose d’utile. Exercice bancal et périlleux. Voici quelques idées qui en sont sorties et que je note avant de les avoir oubliées…

Première idée : écouter avant de parler (!). Les dirigeants que j’ai rencontrés tendaient à transmettre, par leur discours, des inquiétudes qui leur étaient propres. Or, elles n’étaient pas celles de leurs équipes. D’où panique. Surtout les dites équipes avaient des problèmes qui étaient faciles à résoudre par les dirigeants.

Une technique d’écoute est, simplement, de faire faire, par ses collaborateurs directs un « audit de dysfonctionnement » : qu’est-ce qui ne va pas ? Généralement, il ne sort pas grand chose de compliqué. Des questions mineures mais frustrantes. Mais la démarche a souvent un gros bénéfice : elle permet à tous de s’exprimer et elle montre qu’on est à leur écoute, ce qui est très apprécié.

Deuxième idée : faire le contraire de ce que l’on pense. Exemple du plan de licenciement.

Ce que les gens avec qui j’ai travaillé sur cette question pensaient c’est 1) je suis coupable de ne pas avoir été licencié ; 2) il faut travailler plus avec moins de moyens. Cercle vicieux résultant : on se jette à corps perdu dans des activités inutiles. L’entreprise entre dans un mouvement brownien qui bousille la vie des gens.
Le contraire : 1) il y a eu réorganisation, donc on travaille normalement, mais différemment ; 2) le plan de licenciement a appliqué des règles justes. Ce qui demande au responsable de bien comprendre la logique du plan. Je lui conseille d’ailleurs, s’il en arrive à penser que 1) et 2) n’ont pas été respectés, de partir.

Pour éviter le mouvement brownien, une technique efficace est de faire une revue d’emploi du temps. On découvre systématiquement que l’on fait des choses qui ne servent à rien, ou qui n’ont aucune priorité. J’ai vu des remises en ordre qui réduisaient de 50%, parfois plus, les emplois du temps de managers surchargés.

Troisième idée : libérer 50% de son temps. Pour 1) être à l’écoute (passer un peu plus de temps que d’ordinaire avec ses collaborateurs de façon à entendre les signaux faibles de leurs inquiétudes) ; pouvoir réagir en cas de difficulté.

Quatrième idée : indicateur de succès = optimisme. Regarder la tête des gens. Demander à ceux qui ne sont pas dans leur assiette, ce qui ne va pas. Et les aider à se tirer d’affaire. L’optimisme est communicatif. J’ai remarqué que dès que les trois ou quatre inquiets majeurs retrouvent le sourire, le mouvement est enclenché, le changement est réussi.

Provoquer le changement ?

Pourquoi certaines personnes provoquent-elles le changement ? J’en suis arrivé à retenir deux théories :

Le changement de phase en physique (de l’eau à la glace, par exemple). Le changement est une question d’information. Ce qui le bloque est que chacun pense que le reste de l’organisation veut maintenir le statu quo. Et la division des tâches à laquelle procède la société facilite ce blocage. Pour changer, chacun doit savoir que le reste de l’organisation partage son diagnostic de la situation et de la nécessité du changement. « L’animateur du changement » propage cette nouvelle. (Dimension électron libre.)
La théorie du leadership. Je m’en suis longtemps méfié. Je soupçonnais un biais culturel anglo-saxon. Mais j’ai fini par croire qu’elle avait quelque-chose de juste. Dans mon cas particulier, j’apporte à l’entreprise une énergie qui lui manque. Et peut-être aussi une vision qu’elle n’a pas : elle est optimisée pour la ligne droite. Elle pratique le culte du statu quo. J’ai la particularité de croire ce que les gens me racontent, de les voir comme des héros. Du coup, je veux leur faire-faire ce qu’implique logiquement leurs compétences.

Résistance au changement et comment l'utiliser

Retour à un thème best seller de ce blog : la résistance au changement. Et voilà une façon de l’expliquer simplement :

Le changement place l’organisation devant des questions nouvelles. D’où difficultés. Logiquement, principe d’économie ?, elle veut en éliminer la cause : le changement ! C’est cela la résistance au changement !

L’antidote à la résistance : l’animateur

Une personne rencontrée récemment fournit une illustration épatante du comportement qui vainc la résistance au changement.

Notre homme dirige des entrepôts. On lui impose un changement du logiciel qui les gère. Formation bâclée, théorique, en langue étrangère. Quand le logiciel est mis en fonctionnement, c’est le chaos. Les livraisons s’empilent. Ses équipes se révoltent. Il aurait dû les imiter, n’est-il pas la victime d’un ratage ? Eh bien non, il fait face : vous videz les quais, je trouve des intérimaires pour vous aider ; et vous me dîtes ce qui ne va pas, je vais le régler. Et ça marche. Il convainc son management de lui donner les dits intérimaires ; il finit par comprendre le principe de fonctionnement du logiciel, qu’on ne lui avait pas expliqué !, et à trouver un « bug » qui bloquait la communication entre deux logiciels. En 6 mois il est parvenu à remettre ses entrepôts en fonctionnement.

Une telle personne est un « animateur du changement« . Techniques :

L’animateur du changement comme donneur d’aide. Il apporte à l’organisation ce qui lui manque pour réussir. Et ce, sans moyens ! Comment ? Par une enquête qui va l’amener à résoudre le problème que révèle la résistance. Et ce en utilisant l’organisation : l’animateur sait identifier et mobiliser les talents ; il sait les animer pour que de leur travail résolve la question. (J’appelle ce processus « ordinateur social ».)
L’animateur du changement comme communicant de crises. La résistance au changement se manifeste par la crise. L’animateur du changement interprète la crise comme un appel à l’aide. Mais, surtout, il la transforme. Il en fait une leçon de vie. Il la rend motivante. Il l’utilise pour souder son monde autour d’une cause commune. Il lui montre, par son exemple, l’attitude à adopter.

Pourquoi faut-il accompagner le changement ?

Mon premier employeur. Il lance un projet de « qualité totale ». Audit. On interroge des groupes d’employés. Y a-t-il des dysfonctionnements ? Oui, et le dirigeant en est la cause. N’a-t-il pas tous les pouvoirs ? Début de mutinerie et arrêt de la mission.

Drame d’un changement mal mené ! Cette entreprise était une start up. Ses employés étaient des ingénieurs passionnés. Ils étaient prêts à tout donner à leur travail. Et ils enrageaient du mauvais fonctionnement de l’entreprise. Et des maladresses d’un management dont le seul mérite était une modeste ancienneté.

Enseignement : la résistance au changement est une résistance au comment du changement, pas au pourquoi. L’accompagnement (ou animation) du changement repère les raisons de résistances. Elle intervient pour éviter la naissance d’un front du refus. Et elle utilise la motivation qui les suscite (ici la passion de l’employé pour son travail) comme moteur du changement.

Recruter pour le changement

Ces derniers temps on cherche beaucoup à recruter des dirigeants devant « changer » les entreprises. De même que l’on a cru que M.Hollande allait changer la France. En fait, pour qu’une société change, il faut qu’elle soit conçue pour cela. En effet, nous ne sommes pas tous égaux face au changement. Certains savent changer, d’autres pas. C’est une spécialisation. De même que les critiques musicaux voient de grandes différences entre deux interprétations des quatuors de Mozart, et moi pas.

Par conséquent, pour construire une organisation qui peut changer, il faut repérer ceux qui sont doués pour le changement, et les placer aux bons endroits. Il faut « recruter » pour le changement. Mais ce recrutement est bien plus souvent interne qu’externe. En effet, il existe au sein de l’organisation suffisamment de gens qui possèdent le talent nécessaire. Et, ils ont l’avantage sur des étrangers de connaître les ficelles de l’organisation.

Comment les trouver ? Par interview. Qui a fait bouger l’organisation, dans sa vie ? Sachant que s’il est capable de le faire, il a manifesté immédiatement ses capacités. Dès ses premiers temps dans l’entreprise. Autre question : lorsque l’on est en difficulté, vers qui se tourne-t-on ?

Ensuite, où les placer ? Deux théories, pas forcément contradictoires :

Il semblerait que les bons managers de terrain soient des leaders du changement. En conséquence, les gens qui ont le talent du changement devraient prendre des postes de direction.
Dans les changements que j’ai menés, les managers étaient rarement à l’aise avec le changement. Mais cela ne l’a pas empêché de se faire. Il suffisait d’un petit nombre « d’animateurs » pour permettre à l’entreprise de se transformer.

(Dans la même veine. Le dirigeant croit changer l’entreprise par son verbe. Pour l’employé celui qui compte dans le changement est son manager.)

Au fait, faut-il former ces pivots de l’organisation ? Oui, et c’est le but de mon travail. Il faut les transformer d’amateurs en professionnels. Deux idées importantes :

Eviter les erreurs fatales. En particulier, le pouvoir corrompt !
Gagner en productivité. La volonté de bien faire et l’intuition ne suffisent plus dès que l’entreprise dépasse quelques centaines de personnes.

Est-ce que je réussis à tous les coups ?

Est-ce que vous réussissez à tous les coups ? La question me surprend.

En effet, elle me paraît totalement déplacée. Pourquoi ? Parce que ce n’est pas moi qui réussit. C’est mon client. S’il vient vers moi, c’est parce qu’il est prêt à changer, et qu’il pense que je peux l’aider. Celui qui réussit, c’est lui. Je ne peux rien faire avec un mou du genoux. (A moins qu’il ait un collaborateur qui ait la détermination, increvable, qui lui manque.)

La question, en elle-même, trahit le fait que mon interlocuteur n’a pas l’état d’esprit qu’il me faut. Je comprends maintenant pourquoi j’ai refusé de travailler pour les deux personnes qui me l’ont posée.

A quoi tient un changement qui réussit ?

Problème classique. Une DSI met 6 mois pour déployer une application auprès d’une soixantaine de personnes. Elle se plie à leurs moindres caprices, et pourtant ce n’est pas un triomphe. Combien de temps cela va-t-il prendre pour faire ce même travail avec leurs 3000 collègues ?

Qu’est-ce qui cloche ? La DSI se comporte en missionnaire. Elle s’épuise à convertir le mécréant. (Par ailleurs un high flyer surdiplômé qui voit l’informaticien comme un tâcheron.) Mais pourquoi ? Avec un peu de documentation en ligne n’importe qui est capable d’utiliser l’application !

Ce qui manque, c’est la motivation. Or, sans la dite application la nouvelle mission de l’entreprise n’est pas réalisable (ce que, curieusement, personne n’avait vu). Il suffit que le dirigeant annonce le projet comme il le fait pour les procédures budgétaires. Et il passera comme une lettre à la poste. Les directions sont alors responsables de la mise en œuvre du changement. La DSI l’anime. Elle est un donneur d’aide.

Et si nos changements échouaient parce que nous nous prenons pour des missionnaires alors que nous devrions être des donneurs d’aide ?

(Oui, mais on a eu de la chance. Le projet s’est révélé stratégique, me direz-vous. Tout projet peut se révéler stratégique, vous répondrai-je. Sinon, il n’a pas lieu d’être.)