Les conseilleurs ne doivent pas être payés

L’AFTAA veut pousser ses adhérents (industrie de l’alimentation animale) à vendre du conseil. Pour moi, le conseil ne se vend pas.

Une pratique commune est de fournir le service d’experts, gratuitement, et de se rémunérer par des marges élevées sur des produits qui résultent, éventuellement, de ces conseils. C’est comme cela que fonctionne Foseco, le leader des additifs de fonderie, je l’ai aussi observé dans l’industrie agro alimentaire. C’est aussi ce qui faisait la force d’AIF (maintenant une partie de Dekra), un de mes anciens employeurs.
Edgar Schein appelle « donneur d’aide » le consultant. Pour qu’il puisse intervenir, il doit bâtir une relation d’aide (de confiance). En effet, pour qu’il soit utile, on doit lui déballer ce dont on a honte. Autant qu’il ne nous trahisse pas. Surtout, notre problème peut être compliqué à résoudre : pas question qu’il compte ses efforts. Kenneth Arrow disait, dans une étude sur l’économie des soins médicaux :

L’utilisation du mot « profit » est un signal qui met en cause la notion même de confiance.

Alors, comment vit le consultant ? En échange de son aide, gratuite, on lui achète des rapports, des études, des moyens… Ce n’est pas très utile, mais il faut le nourrir.

ARROW, Kenneth J., Théorie de l’information et des organisations, Dunod, 2000.
SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

La filière animale face à son destin

Histoire d’un pan de l’économie française. Les stratégies qu’elle a adoptées.

Préparation d’un séminaire avec Patricia Le Cadre directrice adjointe du Cereopa (un cabinet de conseil, membre d’AgroParisTech) et vice-présidente de l’Association Française des Techniciens de l’Alimentation et des Productions Animales. Elle anime le travail d’un groupe de dirigeants d’entreprises de la filière Productions animales. Préoccupation ? Changement. Résistances, leviers.

La filière productions animales découvre le capitalisme

Exercice de prospective, pour commencer. Ce qui pourrait marquer l’avenir de la filière ? Ça peut claquer de partout ! Consommation qui explose ailleurs que dans l’UE, incapacité à suivre. Volatilité et spéculation financière rendent aléatoires approvisionnement ou marché. Risques écologiques et sanitaires. Énergie. Distorsion de la concurrence internationale : protectionnismes, manipulation des règles du commerce mondial, des droits à polluer, des politiques de prévention des risques… Changements brutaux de rapports de force. Incapacité à avoir accès aux financements nécessaires. Innovation, notamment génétique (OGM), qui peut ruiner la profession soit par incapacité d’adaptation, soit parce qu’elle s’est révélée dangereuse et l’a discréditée (à l’image de l’innovation financière de ces derniers temps)… Tout est probable !

J’ai l’impression de lire les travaux de Schumpeter sur le capitalisme. Ainsi que ses conséquences pour l’entreprise :

Les filières animales comme l’entreprise française n’ont plus la protection de l’État. Seule certitude : avenir totalement incertain, et dangereux. L’entreprise doit s’y préparer. Elle doit augmenter massivement ses marges, aujourd’hui inconcevablement basses. Nécessaire surplus pondéral pour résister à la disette. Ensuite, elle doit apprendre les sciences du management et notamment « penser à se vendre » (marketing). L’industrie agricole exporte « souvent les surplus ou ce que ne veut pas le marché français » ! Le degré 0 du commerce. Et elle ignore totalement ses forces. Elles n’ont pas ou peu d’équivalents. C’est, notamment, un remarquable savoir-faire de production, la qualité de ses produits, un système de traçabilité unique.

La dimension du défi est colossale. Exemple. Du jour au lendemain les acheteurs des usines d’aliments du bétail sont devenus des cambistes. Les fluctuations de cours ont atteint des niveaux inconnus jusque là. « Et une erreur peut mettre rapidement en péril leur entreprise (…) En attendant de maîtriser parfaitement les marchés à terme et les options financières, ils coordonnent leurs achats pour éviter une trop forte distorsion de concurrence. »

Le Cereopa sensibilise, forme, aide, accompagne… avec la détermination et l’énergie du missionnaire.

Un cours de stratégie

Mon analyse des stratégies des acteurs de la filière :

The logic of collective action. Le petit groupe prospère, le grand est exsangue. Face au diktat de la grande distribution, la filière volaille réussit, parce qu’elle est intégrée (3 grands acteurs majeurs). Par contre pour porcs, bovins et leurs producteurs atomisés, c’est la Bérézina. Il y a même le Dilemme de prisonnier : les céréaliers ont profité des hausses de cours, sans vraiment en redistribuer quelque bénéfice aux éleveurs. « Occasion manquée de redorer l’image de marque de notre agriculture nationale, si importante à soutenir face à la rareté des denrées alimentaires. »
Governing the commons. Grande distribution et producteurs de la Réunion ont compris que leurs intérêts étaient liés. « La Grande distribution, partie prenante de l’interprofession, se préoccupe des intérêts de ses fournisseurs locaux. La hausse des matières premières a été répercutée jusqu’au consommateur final et les éleveurs n’ont pas vu fondre leurs marges à l’inverse de ce qui s’est passé en métropole. » Des coopératives françaises définissent un « territoire », en développent la marque et construisent des partenariats entre les parties prenantes du dit « territoire ».
Péril jaune, les stratégies qu’Eamonn Fingleton prête aux Chinois. Une multinationale fait face à la menace écologiste. Pas d’affrontement (ou de réforme), elle se sert des lois de la communauté à son profit. Exemple. Elle utilise les codes de l’écologie pour rendre amicales ses unités de production.

L’espace de deux heures, j’ai vécu la transformation d’une économie. Exercice sans précédent.

Compléments :

Sur Schumpeter : voir les références de Capitalisme et destruction.
Les outils du pilotage dans l’incertitude : Se diriger dans l’incertain.

Ce que vous avez toujours voulu savoir sur le changement…

Le 7 octobre dernier Neoxia avait organisé une présentation sur la conduite du changement. Comme lors de mon exposé à l’AFTAA, j’ai été surpris de la concentration des participants. Un des dirigeants de Neoxia était étonné de la quantité de notes qu’ils ont prises. Ai-je une telle assurance que j’écrase toute velléité de contestation ? Suis-je devenu un donneur de leçons ? J’espère que non.

Voici les questions dont je me souviens :

Un participant, qui est au milieu de la fusion des entreprises qu’il a acquises, a été surpris de m’entendre dire que le changement était à effet de levier, c’est-à-dire qu’il ne coûte rien.
J’avais pris des exemples venant du secteur privé. Le changement dans le secteur public n’obéit-il pas à d’autres règles ?
J’ai dit, d’une manière que je croyais provocante, que la résistance au changement était une bonne nouvelle. En effet, si l’on veut utiliser l’organisation pour porter le changement (et pas s’épuiser à le tirer), il faut trouver ce qui la motive. La résistance au changement donne une piste : ce qui résiste est ce qui compte. Un participant m’a demandé que faire quand il n’y a pas de résistance. Ça semblait être le cas dans son entreprise, et il en était désolé !
On m’a reproché de ne pas avoir parlé du rôle primordial de la communication dans la conduite du changement. Et d’avoir fait du changement une peinture riante et enthousiaste. Mais le changement n’est-ce pas du sang et des larmes ? Des licenciements et des drames ?

Mes réponses :

Agriculture et changement

Philippe Remaud, directeur des consultants de COGEDIS, a ouvert le débat organisé par l’AFTAA, par une présentation étonnante de la capacité à la transformation de l’agriculture française :

Alors qu’en 2003 les orientations de l’UE semblaient annoncer sa disparition, l’objectif étant une suppression des aides à la production, cette suppression a eu lieu et non seulement l’agriculture française s’est adaptée, mais encore elle semble plutôt bien se porter. Et le changement n’a pas demandé plus de 5 ans !
Son message était donc : prenez au sérieux ce que dit l’UE, demain ce sera votre réalité.

J’ai l’impression que l’agriculture pourrait donner des leçons à bien des PME: non seulement elle évolue dans un environnement réglementaire d’une complexité inimaginable, qu’elle respecte sans discuter, mais encore elle a le sens de l’investissement: par exemple, même de petites unités font un appel systématique à de multiples experts et consultants. Ce serait inconcevable ailleurs.

AFTAA

Très sympathique réception, excellente organisation, et auditoire très attentif…

Les trois thèmes de ma présentation :

La France et ses dirigeants n’ont pas pris la dimension de ce qu’est le changement (aux USA il est l’objet n°1 des sciences des entreprises depuis plusieurs décennies) : 1) les dirigeants sont maintenant jugés sur leur capacité au « changement », alors qu’ils ont été formés pour administrer et gérer, marché de dupes ; 2) le changement est formidablement délicat, parce qu’il met très vite en jeu les réflexes les plus primitifs de l’homme (au vernis culturel près, c’est une guerre) ; 3) nous nous y prenons mal : les organisations sont devenues complexes, et cette complexité n’est pas adaptée aux techniques classiques de mise en œuvre du changement, elle égare notre « bon sens ».
La faiblesse majeure de notre approche est l’absence de contrôle du changement. Or, les techniques utiles sont simples et gratuites. Elles permettent même de remettre sur la route un changement mal parti.
L’entreprise moderne doit devenir de plus en plus efficace, c’est-à-dire développer sans arrêt son avantage concurrentiel. Ce qui demande à la communauté de ses employés de se transformer continûment. On a besoin de techniques qui non seulement fassent du changement un processus comme un autre, mais surtout qui sachent tirer la compétence et la motivation d’où elles sont : dans l’organisation. J’ai appelé ces techniques d’un terme générique : « ordinateur social ». Elles mettent l’entreprise dans une sorte de « cocotte minute » dont elle sort transformée. Ce qui est inattendu dans cette approche du changement est qu’elle est à « effet de levier ». Alors que les techniques usuelles tendent à spécifier ce que doivent faire les membres de l’organisation, les techniques adaptées à l’entreprise moderne sont une sorte de judo qui utilise les ressources de l’organisation au bénéfice du changement, et déchargent le « leader du changement » de la plus grande, et plus désagréable, partie de son travail actuel.

Message majeur : le dirigeant n’a rien de plus urgent à faire que d’apprendre la « conduite du changement ». Or, elle s’apprend comme la bicyclette, par l’expérience de la pratique répétée, et le « gadin ».