Étiquette : adhocratie

Liquidons le salariat ?

Certains des pères fondateurs de notre République ont vu le salariat comme un esclavage. Il était incompatible avec l’esprit de la Révolution. (La France radicale.)

Il semble, à nouveau, qu’il ne soit pas en odeur de sainteté. D’abord, apparemment beaucoup de gens n’aiment pas le statut de salarié. Ensuite, on reproche au salarié d’être inefficace, car non « engagé » (voire carrément en lutte des classes). 

De ce fait apparaissent des réseaux plus ou moins lâches de « free lances ». (Exemple.) Jusqu’à quel point de telles organisations peuvent-elles être efficaces ? Cela mériterait d’être étudié sérieusement. 

Toujours est-il que cela rappelle les travaux de Henri Mintzberg. Ce type d’organisation est une variante (qu’il n’avait pas prévue) de ce qu’il appelle une « adhocratie », une organisation du travail qu’impose une société en changement rapide, rendant nécessaire des reconfigurations « ad hoc », qui ne peuvent être pilotées par un dirigeant visionnaire. 

Le changement auto-organisé et guidé

Il n’y a pas que le changement planifié. Il y a aussi le changement auto-organisé et guidé.
C’est « un processus itératif dans lequel les membres de l’organisation prennent la responsabilité du changement, y compris l’interprétation initiale et la conception, la mise en œuvre, l’improvisation, l’apprentissage et le partage des acquis au sein de l’ensemble du système, conduisant à une réinterprétation et à une reconception du changement en continu. (…) La première motivation pour ce type de changement est l’incertitude sociotechnique. Si l’avenir ou le changement à réaliser sont inconnus (…) les managers n’ont pas de solution (…) ils doivent tirer parti des connaissances informelles et des compétences des membres de l’organisation (…) La nature itérative d’un tel changement auto-organisé et guidé encourage le type d’improvisation et d’expérimentation nécessaires pour identifier les actions, solutions et résultats les plus efficaces. »
Dans les années 90 ce type de techniques était très à la mode. On parlait « d’adhocracie ». L’entreprise traditionnelle devait disparaître, pour devenir un « chaos » créatif. Cela ressemblait à un coup de folie des universitaires du management.
Depuis, j’ai changé d’avis. Ce mode d’organisation peut fonctionner. Je l’ai trouvé, par exemple, dans les start up américaines. C’était aussi celui de l’armée de la Révolution, et de l’armée allemande en 40 (« l’esprit d’Iena »). Plus curieusement, cela correspond assez bien à l’entreprise allemande. Ou, tout simplement, à l’équipe sportive, ou au commando.
Quelles sont les conditions de succès d’une telle approche ? Tout d’abord, un environnement marqué par un haut degré de variabilité. Surtout, il faut une culture (socialisation) et un projet communs. Face à une situation imprévue, chacun peut alors faire preuve d’une initiative judicieuse. Parce qu’elle correspond à ce que n’importe qui d’autre de l’équipe aurait fait à sa place.
La start up américaine vit ainsi brièvement. Tous les coups sont permis. Une fois un filon trouvé, il est exploité le plus rapidement possible. L’entreprise devient bureaucratique. Les robots prennent la place des pirates, qui vivent de leurs rentes et font la charité. L’entreprise allemande, elle, choisit un domaine de domination, qu’elle renouvelle en continu, par l’innovation.

Et la France ? Mode du franc tireur ? Un sans-grade a une idée géniale, qu’il pousse jusqu’à en crever, et sans aucune logique économique ? Une fois qu’elle a fait ses preuves, et qu’il est exsangue, elle est récupérée par l’establishment, qui la développe, et s’en attribue la paternité ?

Entreprise virtuelle

Nathalie Ravidat, de l’Université Descartes, a analysé le concept d’entreprise virtuelle, tel qu’il est défini par les universitaires. Elle a beau le retourner dans tous les sens, elle ne voit pas comment il peut fonctionner. D’ailleurs, tout ce qu’elle trouve d’un peu virtuel est tiré / a été conçu par un « leader », ce qui n’est pas prévu par le concept.
En l’écoutant, j’ai pensé aux cours que j’avais eus à l’Insead, qui me disaient que l’avenir était à « l’adhocratie », que la grande entreprise traditionnelle était condamnée. Et je me suis demandé si tout cela n’avait pas pour origine l’idéologie libérale.
Pendant des décennies les chercheurs ont essayé de prévoir l’avenir et de nous montrer qu’il n’appartenait pas à la grande entreprise bureaucratique mais au marché (à une nuée d’individus coordonnés par la main invisible du marché) ?
Compléments :

Changer de changement

Deux familles de techniques de conduite du changement ont voulu réformer les entreprises américaines. Toutes ont généré des Management fad qui se sont mal terminées.
  1. L’héritage de Taylor. Nous dicter nos actes par des procédures. Qualité totale, Knowledge management, Benchmarking, Reengineering, progiciels de gestion (ERP et CRM)…
  2. L’université américaine s’insurge. Les techniques précédentes sont « bureaucratiques ». Or la bureaucratie, c’est la rigidité et la rigidité ne résiste pas à l’innovation. La seule organisation adaptée à l’innovation est l’adhocratie, terme qui semble inventé par Henry Mintzberg. C’est une joyeuse désorganisation créatrice dont sortent des idées géniales. Le management de l’entreprise ne sert qu’à y mettre un peu d’ordre. C’est ce qu’on m’a dit à l’Insead en 92-93. Sous la nouvelle économie, l’adhocratie est devenue le marché : il fallait installer le marché dans l’entreprise. C’était le moyen de la rendre performante.
Curieux, n’est-ce pas : pour rendre efficaces leurs entreprises les Américains ont essayé la bureaucratie et le marché, pourquoi pas la démocratie ? En termes de technique de conduite du changement, la démocratie s’appelle l’ordinateur social. Il fonctionne comme le jury populaire à quelques ajustements près. Car la démocratie ce n’est pas le droit de vote, c’est le débat d’idées qui amène une nation à un consensus, qui n’est pas un compromis mais une nouvelle idée qu’a fait surgir le débat. L’ordinateur social c’est aussi l’adhocratie. Mais une adhocratie qui est limitée à un groupe de personnes et non une anarchie qui a gagné l’entreprise.
(PS. Depuis que j’ai écrit ce texte, j’ai découvert que Kurt Lewin, qui est à l’origine des travaux modernes sur le changement, pensait aussi que la démocratie était l’avenir du changement. Il ne semble pas avoir été entendu…)
Compléments :
  • Le droit de vote n’est pas la démocratie pour plusieurs raisons. Il donne le pouvoir au plus nombreux. Ce qui n’est pas satisfaisant. Ensuite parce que le résultat dépend de la méthodologie de sélection choisie. Une constatation faite par Condorcet et peut-être par quelques prédécesseurs, et qui a valu quelques prix Nobel : GAETRNER, Wulf, A Primer in Social Choice Theory, Oxford University Press, 2006.
  • En fait, l’adhocratie n’est autre que le fonctionnement de la « start up » archétype de l’entreprise innovante. Voir Aprimo et People Express.
  • MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1998.
  • La gestion de l’entreprise par le marché : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000. Voir aussi : Grande illusion.
  • Sur le jugement par jury : Justice américaine.
  • Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Sur les ERP : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
  • Sur le reengineering : HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet – Août 1990.