Le numérique facteur de désordre ?

Nouveau rebondissement du paradoxe de Solow. Dans la version initiale, l’informatique ne contribuait pas à la croissance. Maintenant, elle lui nuit gravement. Certains ont rêvé de limites à la croissance. Eh bien, on en a peut-être trouvé le moyen.

Le Financial Times cite un argument inattendu, et peut-être évident. (Article.) Le monde du numérique nous a fait entrer en mouvement brownien : l’humanité ne fait plus que s’adapter à la dernière lubie de l’informaticien (« pour lire cette vidéo téléchargez la dernière version du logiciel X », « pour avoir accès à votre compte, nous allons faire un test de sécurité renforcé »…). Plus cela va, moins elle parvient à travailler.

Voilà qui mériterait d’être mesuré. Et si la théorie est juste, il serait du dernier intérêt d’inventer une informatique vertueuse. Après la Silicon Valley, la Vallée de la Vertu ?

Le paradoxe de la productivité informatique

Plus on dépense en technologies de l’information, plus la productivité mondiale baisse. C’est le paradoxe de Solow, et il s’affirme. Explication ? Le Financial Times pense que ce qui pêche est l’investissement en formation. Autrement dit, c’est une question de conduite du changement. Effectivement, c’est ce que je soupçonne depuis longtemps. Au moins depuis que j’ai enquêté sur l’utilisation des ERP. (Etude chez Slideshare.) C’est d’ailleurs pour cela que j’ai eu le temps de changer d’avis.

Et si l’informatique avait été utilisée pour sortir la « valeur » de l’entreprise, i.e. abaisser la masse salariale représentée par ses personnels, au profit de quelques gagnants des dernières évolutions de la société ? Ces gagnants sont, pour simplifier, les titulaires de MBA les plus prestigieux. A savoir, les dirigeants de multinationales, les dirigeants de fonds et autres financiers, et les dirigeants de cabinets de conseil.

Par ailleurs, les quatre autres théories en course sont, d’après le FT :

Economists, who have been struggling with this conundrum since Robert Solow first wrote about it in 1987, have four theories for what causes it: there are productivity gains, but we just do not measure them correctly; some individuals and companies make productivity gains, but these come at the expense of others — so there is no net gain; there is a time lag before productivity gains show up; there are no productivity gains because IT is so hard to manage.

La solution à la crise ?

Le paradoxe de Solow s’étonne que l’informatique n’apporte rien à la croissance. Il me semble que ce n’est pas une fatalité. Voici 2 idées simples qui souriront peut-être à l’esprit éclairé :

Relisons les livres de management. Des ERP aux réseaux sociaux, chaque nouvelle innovation informatique est accompagnée d’un argumentaire de vente convaincant. Malheureusement, il ne se réalise pas. Eh bien, j’ai constaté qu’il était juste, mais qu’obtenir les bénéfices promis demandait beaucoup d’efforts. Mais rien de surhumain. Surtout eu égard aux capacités intellectuelles de nos dirigeants. N’ont-ils pas été sélectionnés, justement, pour leurs talents de résolution de problèmes ? Où est le bug, alors ? Les dits dirigeants s’arrêtent à la décision d’achat. Ils ne s’intéressent pas à ce qui arrive ensuite.
Faites appeler le contrôle de gestion. Tout investissement doit avoir un retour sur investissement. Le rôle du contrôle de gestion est de s’en assurer. Par conséquent, il doit vous aider à trouver, dans les ouvrages précédents, assez de gains de productivité pour justifier votre acquisition. Puis il doit s’assurer que vous les obtenez. C’est son métier.

Ce qui me frappe dans cette question n’est pas le problème du SI. Je me demande si elle ne révèle pas une vérité générale. Qu’il s’agisse de ses SI, de la faculté de résolution de problème de ses dirigeants, de la capacité de son contrôle de gestion à contraindre l’entreprise à investir rentablement… notre entreprise est pleine de capacités inexploitées. Et il y a plus étrange. Au fond, il est simple de les réaliser. Il suffit que gens et choses fassent ce pour quoi ils sont bons ou ont été conçus (pour les derniers) !

Ce n’est pas la première fois que je fais cette constatation. Les rattrapages d’un changement mal parti donnent toujours ce résultat : les bons ingrédients étaient présents, mais ils n’avaient pas été bien employés. Un espoir pour notre pays en crise ?

L'informatique, moyen d'exploitation de l'homme par l'homme ?

« Vous pouvez voir partout que nous sommes à l’âge de l’ordinateur, sauf dans les statistiques. » dit Robert Solow, le prix Nobel d’économie qui a étudié la croissance économique et ses causes. L’informatique ne participe pas à la croissance. Mais The Economist dépasse Solow. Internet a remplacé l’emploi traditionnel par un emploi précaire, peu productif. « Les auto-entrepreneurs (40% de la création d’emploi en Angleterre) travaillent plus longtemps – 6 % de plus que les employés – mais leurs revenus horaires moyens sont moins de la moitié de ceux des employés. » Crime capital pour The Economist. Internet conduit à une baisse de productivité. C’est une anti innovation. C’est anti capitaliste.

Et si l’informatique n’avait été qu’un moyen de modifier le rapport de force au sein de la société, afin de transférer de l’argent d’une partie de la population à une autre ? Et si c’était pour cela que la société a la forme d’un sablier ? Pas de place pour la classe moyenne. Le nouveau monde n’accepte que ceux qui dirigent et ceux qui exécutent ?

Il y a une autre façon de lire cette constatation. Le marché ne correspond pas à une organisation efficace du travail collectif. L’efficacité économique demande une organisation bureaucratique. C’est ce que pensait Max Weber, qui voyait la « bureaucratie » comme l’aboutissement de la rationalité économique.

Prix du logiciel

L’éditeur dont je parle dans le billet précédent me semble être en face d’une question bien compliquée. Ce logiciel demande une importante « conduite du changement », or, il n’est pas cher.

Je pense que le prix d’un logiciel doit être fonction du coût de la conduite du changement nécessaire à son adoption (au sens commercial du terme). Un changement important requiert un prix élevé (ERP). Pour une adoption facile (bureautique), le prix peut être bas. Ce qui détermine la complexité du changement est certainement sa dimension sociale. Modifie-t-il le mode de collaboration entre hommes, ou n’intéresse-t-il que l’individu ?

Cependant, les logiciels qui pénètrent facilement l’entreprise devraient eux aussi être accompagnés de conduite du changement. Un des participants à la démonstration du logiciel a mesuré que, dans son ancienne société, les personnels consommaient un tiers de leur temps à lire leurs mails… Si l’on veut introduire une innovation dans une entreprise, il faut d’abord dire ce que l’on en attend, et ensuite se donner les moyens de contrôler que l’on atteint bien cet objectif, sans dommage collatéral.

Je continue à croire que cette absence de conduite du changement accompagnant les projets informatiques explique le paradoxe de Solow (i.e. l’informatique ne fait pas gagner l’économie en productivité).

Compléments :

Citation de Robert Solow : « You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics. »

Les disqualifiés de l’emploi

Notre chômage est de nature structurelle. La révolution informatique a éliminé le besoin de qualifications intermédiaires. La France serait un des pays les plus touchés au monde (-12% en 13 ans). (Explication du malaise des classes moyennes, l’électorat de notre président ?) L’argument qui justifie cette mise à la porte ? Gain de productivité. Grâce à l’informatique, il faut moins de personnes pour produire la même chose.

Mais cet argument est une hérésie économique ! La logique d’un investissement est de permettre de gagner plus d’argent. Or, je n’ai encore jamais vu que ce soit le cas pour l’informatique (c’est le fameux paradoxe de Solow). Les systèmes d’information coûtent des fortunes (en consultants !), ne donnent pas ce que l’on attendait d’eux, et il faut les renouveler sans arrêt !

Curieusement, tout le travail de Taylor a été de liquider les contremaîtres. Ça a été aussi l’obsession du reengineering de Michael Hammer, et la logique des transformations des années 80, où l’on cherchait à robotiser à outrance.

Or, ces « qualifications intermédiaires » ne le sont que par leur position dans l’entreprise. En fait, ce sont elles qui la font fonctionner. D’ailleurs le problème des contremaîtres de l’époque de Taylor était justement cela : ils étaient indispensables !

Et si la logique de la transformation que nous avons vécue n’était pas celle d’une société qui optimise son organisation pour maximiser la création de richesses, mais celle d’un partage d’une richesse fixe ?

Compléments :

Si elle n’était pas d’accord sur la manière, la Martine Aubry des 35h était d’accord sur le diagnostic. Serait-ce cette unanimité de nos élites pour un diagnostic faux qui est la source de nos malheurs ?
Sur la découverte de l’importance des fonctions intermédiaires, suite à leur élimination par la mode du reengineering des années 90 : Corporate Amnesia, The Economist, 20 avril 1996.
KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
Une précision sur l’informatique : l’informatique n’est pas un mal en elle-même. Mais nous lui en demandons trop. Le bon investissement informatique est homéopathique, en appui de l’homme, non en remplacement.

Robert Solow

Robert Solow is not quite up to speed soulève un curieux paradoxe : Robert Solow, prix Nobel d’économie, vient, indirectement, de critiquer le fondement de l’économie moderne :

Celle-ci dit que plus les acteurs cherchent à exploiter les failles du marché, plus ils le rendent efficace, c’est « l’arbitrage ». Lui, reprenant les arguments du bon sens populaire, répond que l’avantage tiré de l’arbitrage n’est pas ponctuel, mais définitif. Résultat : exploitation du faible par le fort.

Si quelqu’un avait parlé comme Robert Solow ne serait-ce qu’il y a un an, on l’aurait cru fou, prix Nobel ou non. Or, à y bien réfléchir, les deux points de vue semblent se défendre. Pourquoi n’y a-t-il pas eu débat sur leurs mérites respectifs ? Comment se fait-il que notre société et sa science absorbent ainsi des idéologies, sans même les discuter ?

Compléments :

Science économique : bilan.

Comment gagner en productivité ?

Discussion avec un jeune dirigeant d’une unité de production. Ses équipes gagnent 5% de productivité par an. Son ex grand patron aurait aimé des gains « à deux chiffres ». Cadences infernales ?

De tels gains sont anormaux. L’économiste Robert Solow a mesuré une tendance mondiale à long terme était 1 %. Les constructeurs automobiles, reconnus pour leur dureté, demandent généralement à leurs sous-traitants 2%. Ceux-ci ne savent pas les atteindre. L’innovation et l’ajout permanent de nouvelles fonctionnalités (airbags, électronique, etc.) aux voitures, la croissance des normes de sécurité… les sauvent : ils brouillent les bases de comparaison.

C’est louche. D’ailleurs le dirigeant observe que ses équipes atteignent leur objectif chaque année, sans grande difficulté. Mais pas plus. Elles en ont sous la pédale. Il y a probablement d’énormes gains à réaliser. Comment y parvenir ? Reconcevoir le processus de fabrication. Seul moyen d’avoir l’information nécessaire : y faire participer ceux qui le connaissent le mieux, les employés. Que va-t-on trouver ? Une idée tellement simple que personne ne l’avait vue. D’ailleurs, c’est déjà arrivé. Il y a quelques temps mon interlocuteur s’est inquiété d’une bizarrerie. Normal ou symptome d’une grosse inefficacité ? En en discutant avec un ouvrier, il a compris qu’un abaque était inadapté : il datait de vingt ans. Les matériaux employés avaient changés entre-temps. Il a reconstruit l’abaque empiriquement. Transformation radicale de la productivité de l’équipe. Aucun investissement.

Exemple de la perversité du mode de management français. Parce qu’il est « top down », jamais le dirigeant n’a ce type d’informations. C’est pourquoi il veut imposer des gains de productivité par la force. Et on ne lui en lâche que le minimum. Si ses équipes allaient au fond de leur potentiel, on continuerait à leur demander 5% de productivité annuelle. Leur travail deviendrait invivable.

Les Japonais ont trouvé une parade : respect del’ouvrier. D’où le processus suivant. Le management se comporte comme un entraîneur avec un champion. Il lui fixe des défis, qu’il pense qu’il peut relever (dans notre cas, la productivité doit probablement pouvoir être doublée). L’ouvrier n’y voit pas une tentative d’exploitation, mais une marque d’estime. La réflexion commune management / ouvrier conduit à une transformation des processus de travail de l’employé. La fonction de celui-ci évolue, s’enrichit. Il est heureux, bien dans sa peau. Considéré. Le management trouve dans cette collaboration une meilleure connaissance des capacités de son « champion », qui se sont développées.

Références :

Une discussion de la productivité de Robert Solow : STIROH, Kevin J., Is There a New Economy?, Challenge, Vol. 42, No.4, Juillet-Août 1999.
Sur l’état d’esprit contre productif du Français (le management n’est pas en cause dans l’affaire, si l’ouvrier devenait manager, il se comporterait comme un manager de carrière), sa comparaison à celui du Japonais : Le changement peut tuer.